O SETOR DE RESERVAS E SEUS PROCESSOS

1. O SETOR DE RESERVAS E SEUS PROCESSOS


Desde as maiores redes às pequenas operações independentes, grandes investimentos são feitos ano apos ano, em tecnologias de reservas mais avançadas, melhores e mais rápidas. Sejam dezenas de milhares de dólares para uma propriedade independente ou dezenas de milhões de dólares para o sistema de uma rede, o objetivo é o mesmo: aumentar a precisão, a acessibilidade e a abrangência dos sistemas de reservas para a(s) propriedade(s).
Para a rede (ou consórcio de redes), os simples centros de reservas com linhas telefônicas gratuitas, desenvolvidos 40 anos atrás, ainda são a base do processo. Entretanto, por meio da tecnologia de disponibilidade de última hora, agentes centrais de reservas estão mais informados e atualizados com relação a espaço, estrutura de preços e podem até visualizar (com um CD-ROM) cada uma das propriedades da rede. Por meio da tecnologia de conectividade total, agentes de viagem, companhias aéreas e provedores da lnternet oferecem opções extras para se fazer e se receber uma reserva. Na maioria dos casos, elas são providenciadas em tempo real, diretamente para a propriedade indvidual que está recebendo a reserva. Assim, poupa-se o sistema central de reservas (CRS) da tarefa de encaminhá-las para a propriedade individual e esta, de atualizar seu sistema a cada reserva recebida do sistema central.
Para o cliente, essas melhorias tecnológicas trazem facilidade, variedade e acessibilidade ao processo de reservas. Além disso, a sofisticação crescente da tecnologia de gerenciamento de rendimentos diminui muito o custo de um apartamento de hotel para hóspedes, que podem viajar durante a temporada baixa, de uma hora para outra, ou para quem consegue planejar as datas de viagem com bastante antecedência.

2. AS TRANSFORMAÇÕES NOS MÉTODOS CONTEMPORÂNEOS DE RESERVAS
A tecnologia de reservas em hotéis tem uma história longa, desde que Kemmons Wilson lançou o sistema central de reservas do Holiday Inn, chamado de Holidex, em 1965. Embora tenha sido o primeiro do seu tipo no setor de hospedagem, sua idéia central era simples: permitir aos hóspedes potenciais e aos agentes de viagem (responsáveis por grande parte de todas as reservas) um acesso fácil ao rol de apartamentos do hotel. Com um simples telefonema, o interessado poderia conhecer a disponibilidade, a localização e os preços das unidades.
Os primeiros sistemas centrais de resersa usavam uma prática comum: todos funcionavam por telefone. E como a maioria dos domicílios tinha acesso a um telefone na década de 1960. esse veículo mostrou-se prático e eficiente. Hoje em dia, a maioria dos domicílios americanos possui um computador que (por meio da Internet) está substituindo rapidamente o telefone como meio favorito para fazer reservas. Embora ainda representem um pequeno percentual do total de reservas, os procedimentos on-line têm crescido 30% ao mês (ver Ilustração 4-1).

2.1 Distribuição global


Para entender completamente a complexa tecnologia de reservas de hoje, é necessário voltar ao inicio. Lá, mesmo antes do advento do Holidex, as companhias aéreas estavam desenvolvendo seus próprios sistemas de reservas, que se revelaram eficientes e baratos. Com base nesse sucesso inicial das companhias aéreas, o setor de hospedagem seguiu o mesmo caminho.
É interessante observar que, desde então, o setor tem seguido historicamente a tecnologia de reservas das companhias aéreas que, em geral, foram responsáveis pelo desenvolvimento e investimento em novos sistemas, ao passo que o setor de hospedagem mostrou-se um pouco mais conservador. Ao optar por permanecer em compasso de espera durante os primeiros estágios do desenvolvimento, as redes hoteleiras acabaram economizando dinheiro ao aproveitar as tecnologias e os sistemas existentes.

2.1.1 Os sistemas das companhias aéreas


No início da decada de 1960, as companhias aéreas começaram a desenvolver sistemas eletrônicos para facilitar o processo de reservas de passagens aéreas por seus funcionários.










Fonte: Travei Industry Associotiori of America
ILUSTRAÇÃO 1 - A marcação de reservas os-une está crescendo rapidamente como metodo mais cl 30% anualmente de organização de viagem. Ele esta, de fato entre os crescmentos mas rápidos de todos os: negócios relatados na lnternet.

Uma década depois, os primeiros sistemas de reservas estavam sendo instalados em escritórios de agências de viagem, o primeiro elo nas atuais redes dos sistemas globais de distribuição.
Como se pode ver; deixar que outros façam a reserva é um bom negócio e as companhias aéreas já o sabiam na década de 1970. Por que fazer com que a agência de viagem telefone para a empresa, para fazer uma reserva, quando já temos tecnologia para colocar os terminais dos sistemas diretamente no escritório do agente? Além disso, como o agente de viagem também pode fazer reservas de hotéis e carros, os novos sistemas transformaram-se rapidamente em redes globais. Pouco tempo depois, todas as companhias aéreas tinham algum tipo de rede de reservas, mas eram caras (somente a American Airlines investiu bem mais de um bilhão de dólares até 1985) e a maioria delas foi forçada financeira ou estrategicamente a juntar-se para desenvolver sistemas centrais de reservas (central resei-vation system — CRS) (ver Ilustração 4-2). Um bom exemplo é o Worldspan, que juntou os sistemas de propriedade das companhias Northwest. Deita e IWA. Alguns dos componentes mais caros dos sistemas centrais de reservas das empresas aéreas eram os terminais individuais colocados nos escritórios das agências de viagem. Como tais, as grandes agências com acesso a maior número de reservas em potencial recebiam mais terminais, das diversas companhias, do que as agéncias pequenas. Uma agência grande, com muitos terminais, pertencendo a diferentes companhias aéreas, tinha mais opções do que uma agência pequena. Essa diferença de porte de acessibilidade cresceu ainda mais quando elas começaram a oferecer apartamentos de hotéis e carros para serem reservados diretamente por meio de seus sistemas. As agências maiores podiam agora vender uma viagem completa, e as pequenas ainda precisavam fazer suas reservas por telefone.
As agências de viagem menores não foram as únicas a ficar de fora. Muitas redes hoteleiras grandes não estavam conectadas àqueles sistemas de reservas. Embora pudessem, algumas consideravam os Custos proibitivos. Uma única propriedade na rede teria que pagar três comissões separadas para uma única reserva: 10% (ou mais) para o agente de viagem; a companhia aérea receberia uma taxa pelo acesso ao sistema; e a rede receberia sua tarifa normal pela reserva por meio do escritório central. As redes que escolheram não se juntar aos sistemas de reserva das companhias aéreas ainda estavam disponíveis aos agentes de viagem por telefone, mas em muitos casos essas reservas simplesmente não aconteciam, Para tratar do problema, várias redes hoteleiras começaram a oferecer serviços de reserva por telefone mais eficientes aos agentes de viagem.













ILUSTRAÇÃO 4-2 O tamanho e o custo dos sistemas centrais de reservas é impressionante: há cerca de 400.000 terminais em todo mundo com a tecnologia e o suporte técnico correspondentes. A propriedade e a operação exigem os recursos de joint ventures como essas. Apenas a AMR CorporatIon, da American AirIines(SABRE, agora negociada publicamente), conseguiu fazê-lo sozinha.

Na tentativa de estimular as reservas telefônicas, às redes estabeleceram números gratuitos exclusivos para os agentes. Esses números privados eram atendidos por funcionários experientes, que sabiam responder perguntas e fazer as reservas rapidamente. Ainda que possa parecer muito eficiente, para muitos agentes, o sistema telefônico não era tão atrativo quanto o acesso direto ao terminal de computadores da companhia aérea.
Outra questão dessa época é que as informações sobre o hotel, constantes do sistema de resersas das companhias aéreas, eram antigas. Assim como o escritório de reservas da rede, o sistema das companhias aéreas não era full-duplex nessa época. Os hotéis ainda precisavam fechar a disponibilidade quando restavam apenas alguns apartamentos, não conseguindo alterar os preços na última hora e nem oferecer algumas categorias básicas de diária. Na verdade, muitos sistemas de reservas das companhias aéreas permitiam apenas um determinado número de mudanças diárias na informação do hotel e precisavam de um tempo de avanço de várias horas. Como resultado, o risco de overbooking (comprometimento de mais unidades, para possíveis hóspedes, do que o hotel realmente dispõe) por meio deste tipo de sistema era alto.
Com o sistema antigo de informação de diárias e disponibilidade, as redes hoteleiras e das companhias aéreas estavam constantemente atualizando a informação, exigindo muita mão-de-obra e dando margem a erros, além de exigir um intervalo entre a criação de novos dados e seu lançamento no sistema

2.1.2 Conetividade total


No final dos anos 1980, a quantidade de transações entre os sistemas globais de distribuição (global distribution system —. GDS) das companhias aéreas e os escritórios centrais de reservas dos hotéis- (central reservation office — CROs) começaram a superar as interfaces de comunicação half-duplex da época. Sistemas half-duplex (também conhecidos como sistemas de tipo B) eram basicamente uma comunicação de um único sentido. Uma mensagem seria enviada em uma direção e a resposta viria mais tarde. Os sistemas tipo B exigiam que o agente de viagem completasse suas solicitações de reservas de apartamentos (ou passagens aéreas, ou aluguel de carros) e as encaminhasse para o sistema central. Minutos, ou mesmo horas depois. recebia sua confirmação, com um atraso caro, frustrante e sujeito a muitos erros e problemas de overbooking.
A introdução da comunicação full-duplex (também conhecida como tipo A) em 1989, foi o primeiro passo na solução deste problema. O sistema proporcionava confirmação imediata das solicitações de reservas (geralmente em sete segundos). além de diárias e disponibilidade atualizada entre o sistema de distribuição global e o escritório central de reservas. A comunicação full-duplex foi um ponto importante no caminho da conectividade total. Entretanto, um elemento importante ainda não estava em cena: o hotel. A grande pergunta então era: como os próprios hotéis comunicariam seu rol de apartamentos disponíveis aos escritórios de reservas da rede?

2.1.3 Disponibilidade de última hora. Os antigos escritórios centrais de reservas das décadas de 1960, 70 e 80 exigiam a atualização manual permanente da disponibilidade de apartamentos entre o hotel e o escritório de reservas da rede. O departamento de reservas do próprio hotel era responsável pelo acompanhamento manual do número de unidades negociadas pelo escritório e pelo cálculo de quantas ainda permaneciam disponíveis em um determinado dia. O escritório de reservas continuaria negociando cegamente, até que fosse notificado pelo hotel sobre a necessidade de encerrar as reservas. Em outras palavras, o escritório de reservas nunca sabia quantos apartamentos estavam disponíveis na propriedade individual, sabia apenas que o hotel dispunha de algumas unidades.
Essa situação atribuía uma responsabilidade importante ao CR0 do hotel, o qual deveria notificar o escritório quando a disponibilidade estivesse chegando ao fim, o que se tornou um exercício de controle do tempo e previsão, gerando muitos problemas. De vez em quando, o CR0 fazia o fechamento com o escritório cedo demais; outras vezes, isso acontecia muito tempo depois do recomendável. No primeiro caso, sobrariam unidades para comercialização, que passariam a ser de responsabilidade do departamento interno de reservas, que muitas vezes não tinha atividade suficiente, e o dia seria encerrado com vários apartamentos ociosos. Por outro lado, se as vendas fossem fechadas tarde demais, o hotel teria overbooking.
Conhecidos como disponibilidade de última hora ou sistemas full-duplex. os CROs de hoje em dia oferecem comunicação on-line. de duas vias, com todos os hotéis da rede. Sem precisar adivinhar quando o último apartamento será reservado, os CROs negociavam a última unidade em qualquer hotel, porque agora têm informação em tempo real on-line sobre a situação concreta dos CRSs em qualquer hotel dentro do sistema. E uma operação muito mais eficiente, pois oferece oportunidade para que o CR0 negocie todos os apartamentos disponíveis, sem o risco de comercialização a mais ou menos.
Além disso, a tecnologia de disponibilidade de última hora é um primeiro passo necessário para que a rede tenha acesso a sistemas automatizados de gerenciamento de rendimentos. Sem a comunicação on-line e o full-duplex. é difícil atualizar as diárias de um hotel. Na verdade, alguns sistemas mais antigos exigiam que o estabelecimento publicasse as diárias com 18 meses de antecedência, sem permitir mudanças durante o ano todo. O hotel tinha que prever seus níveis de ocupação e trabalhar com aquelas previsões, independentemente do que pudesse ocorrer. Como resultado, a única possibilidade de o hotel alterar suas diárias, para mais ou para menos, durante períodos de muito ou pouco movimento, era encerrar a disponibilidade de apartamentos com o CR0. Feito isso, todas as reservas tinham de ser negociadas pelo sistema interno do hotel, e as diárias poderiam ser alteradas à vontade. Os sistemas atuais de disponibilidade de última hora on-line permitem que o hotel atualize suas diárias com o CRS quantas vezes for necessário.

2.1.4 Tecnologia de comutação eletrônica. O caminho para a conectividade total estava agora quase completo. Mais ou menos na mesma época em que a tecnologia de disponibilidade de última hora estava sendo introduzida entre os hotéis individuais e seus respectivos escritórios centrais de reserva. outro caminho era aberto entre os sistemas das companhias aéreas e os agentes de viagem. Para entender por que esse caminho era necessário, devemos voltar aos anos 1970.
Na metade dessa década. os primeiros terminais de reservas das companhias aéreas foram colocados nos escritórios das agências de viagem. A medida que mais sistemas funcionavam, mais terminais eram colocados nas agências. Embora pareça positiva, essa situação é um exemplo de que quantidade não significa necessariamente qualidade.
Como se pode ver, os agentes de viagem tinham agora inúmeros terminais e sistemas para pesquisar e escolher, o que implicava não apenas memorização de um vasto conjunto de códigos (o sistema Sabre da American Airlines. diferente do sistema Apollo. da United Airlines), mas também ocupação cada vez maior de espaço físico dentro da agência. Dispor de mais terminais não significava exatamente ser mais eficiente, e os agentes acabaram desperdiçando um tempo valioso deslocando-se de um terminal para outro para obter preços, datas e informações sobre disponibilidade.
Foi necessária uma inovação, a tecnologia de comutação, para que todas as companhias falassem a mesma língua. Atualmente, existem diversas empresas comutadoras importantes. Um sistema, THISCO, foi desenvolvido por 11 grandes redes hoteleiras (Best Western. Choice, Days Inns, Hilton, Holiday Hyatt, La Quinta. Marriot, Ramada, Sheraton e Forte) em conjunto com a divisão editorial eletrônica de Robert Murdoch. A THISCO, que significa The Hotel Industry Sowitch Company, surgiu no início dos anos 1990.
A empresa comutadora funciona como uma carteira de compensação, processando todas as reservas. O agente de viagens só precisa acessar um terminal para informar solicitações e confirmações de reservas, para qualquer uma entre milhares de companhias aéreas, hotéis, autolocadoras e similares.
Todos os benefícios que o agente e o hotel têm com os sistemas de disponibilidade de última hora estão sendo oferecidos pelos sistemas de reservas das companhias aéreas. Atualmente, o agente de viagem e o atendente de reservas interno do hotel podem literalmente examinar o mesmo dado. Se houver preços ou pacote especiais, o agente de viagem pode acessá-los tão prontamente quanto o atendente, o que lhe dá uma nova credibilidade, não precisando mais reclamar dos dados ultrapassados que dispunha antes e que o fazia parecer pouco profissional aos olhos dos clientes.
Outra grande vantagem da comutação é o fato de que o agente de viagem só precisa conhecer um conjunto de procedimentos e inserir apenas um grupo de códigos. A tecnologia funciona como um tradutor e como um comunicador em tempo real, traduzindo códigos para um ou outro sistema de reservas central. Hoje em dia, quando o agente está interessado em reservar um apartamento com, digamos, dois leitos queen. não é necessário lembrar o código exato. Uma rede poderá identificar esse tipo de unidade com o codigo QQ, outra pode utilizar 2Q ou DQ, de duplo queen. A comutadora eletrônica fornece ao usuário um sistema de códigos e traduz essa informação pata o sistema central de reservas de cada rede.
O surgimento dessa tecnologia possibilitou a conectividade total em todo o espectro de reservas, Os agentes de viagem. atendentes de reservas das companhia3 aereas, ou dos sistemas centrais dos hotéis. além dos atendentes internos dos estabelecimentos de hospedagem. podem agora acessar a mesma informação, na mesma velocidade. Todas a reservas são teitas em tempo real e atualizam o quadro de reservas no momento em que ocorre a confirmação.

2.1.5. Reservas com confirmação em tempo real. Uma das formas que nsais cresce para o acesso pessoal à supervia da informação é a assinatura de serviços on-line. Empresas on-line, como a Prodigu a CompuServe e a America On-Line, oferecem uma conexão direta entre o usuz rio e o servidor. As últimas notícias e informações esportivas. artigos sobre cinema ou dirigidos ao consunsidor, solicitação de produtos e jogos são apenas alguns dos mecanismos dispomxeis para o assinante on-line. Outra possibilidade são as reservas de hotel.
Uma das razães mais importantes para se fazer uma assinatura de uns serviço ou-une e ter acesso aos principais sistemas de reservas (ver Ilustração 4-2). A Prodigv por exemplo, oferece ao assinante um Iink direto com a rede Sabre, o sistema central de reservas da American Airlines que, por sua vez, oferece informaçães importantes sobre a maioria das companhias aeras, hoteis e aurolocadoras.
Estando on-line com a Sabre, por exemplo. o usuário pode conferir a disponibilidade de passagens aéreas, apartamentos e carros: preços e planos com desconto: horarios de vãos: e outros dados do gênero. Depois de conhecer as opções e tomar uma decisão. fazer a reserva significa simplesmente seguir as orientações do computador
Isso surpreende alguns usuarios. que se perguntam como um sistema pode dar as mesmas orienta- cães quando esta aceitando reservas oriundas de diversos escrirorios centrais. Por exemplo, os codigos de entrada e dados necessádos para uma reserva no Marriott são bastante diferentes dvqueles necessários para o Sheraton. A resposta para a questão está na tecnologia sofisticada da comutação.
Embora o volume real de reservas ou-une ainda seja bastante pequeno. sua iraportância cresce a cada ano que passa. A maioria dos especialistas situa as reservas ou-une atuais entre ê,5 e 2s do volume total. Dos 60 bilhões de dolares de receitas de hospedagem nos Estados Unidos no ano 2000, menos de 5 bilhões devem ter sido gerados por reservas on-line, mas sao 5 bilhões o mais do que alguns anos atiás. quando esse tipo de reservas simplesmente não existia (ver Ilustração 4-1).
Além de a taxa de crescimento ser astronómica, existem algumas rendéncías interessantes com relação a quem está utilizando o serviço. Alguos dos melhores clientes do setor de hospedagens estão fazendo reservas por meio desse nsecanismo e o perfil de um usuario medio. que faz 25 viagens por ano. é o de um homem de renda superioç com elevado grau de instrução!

3. ACEITANDO A RESERVA


A importância cada vez maior do sistema de distribuição global irá modificar a forma como as reservas são feitas, No momento em que escrevemos essas palavras, o telefone já perde imporrãncia no processo, ao mesmo tempo em que cresce a dos,a Itus na lnteruet e as reservas ou-une, Apenas o futuro irá dizer quais as mudanças pelas quais passarão Os várlus elemenrus desse cenario em constante mudança.

3.1 AGENTES DE VIAGEM


Uma alteracão certamente irá afetar os agentes de viagem do mundo: os hotéis estão discretamente desenvolvendo sistemas capazes de prescindir das 500.000 agências de viagem em todo o planeta. Como se pode ver os hoteis pagam varias comissões sobra cada reserva feita. Por exemplo, digamos que uma pessoa vá a uma agencia para reservar uma viagem a uma estação de esqui. O agente (a prinseira comissão paga pelo hotel reserva a hospedagem por meio de uma das companhias comutadoras (a segunda comissão). a qual. por sua vez, e direelonada pela rede de distribuição global de uma companhia aerea (a terceirvi para o CR0 da rede hoteleira (a quarta eomissao) e, por fins, para o prdprio rusorr. Em uma tentativa de eliminar a’ comissoes. os hoteis estão desenvoh endo veiculos diretos de reservas (semelhantes a paginas da Inrerner), que fazem solicitacães diretamente para o departamento de reservas do hotel (ver Ilustrações 4-3 e 11-4).
As companhias aéreas já começaram a evitar a agência de viagem. Nus ólrimus meses. várias delas anunciaram limites nas eomissóes. questão de USS 25 a USS 50 das reservas de passagens aereas no varejo. Algumas reduziram as comissões para ate I..SS 10. e a Sourhsvest Ah-lines anunciou recentemente que não pagaria mais qualquer comissão aos agentes!
O relacionomenro entre o hotel e a agente de viagem. Os agentes de viagem estão entre as principal’ fontes de reservas dos hoteis, representando cerca de 15% de todo o movimento, Paga-se uma comissão de 10% — ou mais, durante as temporadas baixas, para gerar volume de negócios — por todos os apartamentos reservados por uma agência. Não há regulamentação governamental sobre essas tarifas, e os valores pagos variam de um hotel para outro, ou até no mesmo hotel, com o passar do tempo. Os chamados os’errides, pontos extras de 10 a 15%, são pagos para estimular níveis mais altos de movimento em uma agência.
Os hóspedes não pagam diretamente para as agências pelo serviço prestado, embora algumas delas tenham começado a cobrar, E nenhum deles (hóspedes ou hotel) paga pelas reservas aéreas feitas pelo agente em nome do hospede. A partir desse relacionamento, surgem duas arcas de conflito. Uma delas é um problema de marketing, a outra, uma questão de contabilidade.
Existem diversas dificuldades em relação ao marketing. Os hotéis reclamam que as agências de viagem enviam solicitações principalmente durante os períodos mais ocupados, quando as reservas não são necessarias, especialmente se demandarem uma comissão. Segundo os agentes, os hotéis os cortejam quando não há movimento e os ignoram, como a seus clientes — os quais são indiretamente hóspedes do hotel — assim que o volume de reservas se recupera.
Se as reservas repetidas do agente são poucas e muito espaçadas, os cheques das comissões são baixos. Os hoteis consideram o custo de processamento desses cheques maior do que a própria comissão. Eles reclamam também de algumas reservas originadas de agências desconhecidas, cujo crédito não e confirmado. Por essas e outras razões contábeis, analisadas em capítulo posteriop os pagamentos de comissão não são tão rápidos quanto as agências gostariam, e o assunto costuma estar no centro da pauta de qualquer reunião entre agências e hotéis.
Outros tópicos fundamentais são a disposição do hotel de honrar reservas e a confiabilidade de seo sistema, incluindo a freqüência de overbooking. As agências frustram-se com essas questões e com as comissões não-pagas que, segundo elas, totalizam até a metade do total devido. Se, por um lado, as agências de viagem vivem solicitando reservas nas companhias aereas, elas afirmam que as dos hotéis são feitas principalmente para atender a seus clientes. Isso é difícil de acreditai; quando se observam cs números.
A visão geral é mais alentadora. Os pagamentos do setor de hospedagem pata o segmento turísta aumentam a cada ano. Os hotéis pagam bilhões de dólares anualmente para as dezenas de milhares ce agências. Infelizmente, para o cliente, esses pagamentos determinam qual o hotel que a agência irá setecionar. Se o hóspede não tiver preferência (a maioria não tem), o hotel que paga as melhores comiss: es será escolhido pela agência.
O sistema opera por meio de um mosaico de relacionamentos informais, com poucos acordos malizados. Muitos administradores de hotéis acreditam estar em concorréncia direta com o agente viagem, lutando pelo mesmo mercado e ainda pagando uma comissão. Este tipo de raciocínio é fortalecido pelo surgimento de poderosas superagências e seus consórcios (p. ex., Carlson-Wagonlit). As empresas que negociam grandes volumes estão de igual para igual com as redes nacionais de hotéis. Ao garantir os contratos turísticos de pequenas e grandes corporações. essas agências enormes obtêm preços com descontos das redes nacionais, ansiosas para obter ou manter uma fatia do mercado.

3.1.1 Centros internos de reservas. Independentemente de sua filiação ou do seu nível de automação, todos os hotéis possuem algum tipo de sistema para receber reservas diretas, no próprio local. Em algumas propriedades, o número de reservas internas é mínimo; em outras, contudo, grande parte dos apartamentos é negociada pelo centro interno de reservas, Isso acontece especialmente com hotéis sem filiação e independentes, nos quais não há CRS ou nos quais esse expediente representa uma pequena parte do todo.
Reservas diretas também são aceitas em grande quantidade por hotéis com um volume alto de negócios em grupo. Esse tipo de transação é gerado pelo próprio departamento de vendas do hotel e as reservas não passam pelo CRS. Por essa razão, os funcionários responsáveis pelas reservas internas têm sido incorporados ao setor de vendas em várias redes hoteleiras.
Clientes experientes costumam ligar diretamente para o hotel. 0 funcionario está mais informado sobre a propriedade, já que lida só com ela. ao passo que o agente do CRS trabalha com centenas, ou mesmo milhares de opções. Se o hotel estiver lotado, as reservas podem ser recusadas pelo escritório central, e ainda assim, ser aceitas no local.
O gerente ou supervisor de reservas dirige a divisão, que pode ter até 12 funcionarios. As grandes operações têm um alto grau de especialização, mas, à medida que o porte do estabelecimento diminui, o próprio balconista pode desempenhar a função. Uma equipe de empregados pode ser responsável por relatórios e por computar a situação das ocupações, e outra, apenas pelos grupos de turistas. Na situacão mais freqüente. várias dessas tarefas são combinadas em um ou dois cargos.

3.1.2 Sistema central de reservas. 0 sistema central de reservas (CRS) tem sido chamado de escritório central de reservas (central resen’ations office —CR0). Embora exista uma diferença entre esses dois termos, no jaigão atual eles são quase idênticos.
A maioria dos gerentes chama seu serviço central de CRS.
Na verdade, o serviço abrange todo o sistema, incluindo todos os link-ups. Softwares, computadores e nuanças que serão descrdas neste capítulo. O CR0 é a parte do sistema geral que cabe à rede hoteleira. E ali que trabalham os funcionários responsáveis pelas reservas (ver Ilustração 4-5).
A maioria das redes tem um CR0 que pode ser acessado pelos hospedes simplesmente discando-se o número gratuito divulgado. Não é incomum um escritório desse tipo receber vários milhões de chamadas telefônicas por ano. E isso é muita atividade telefônica!
Assim sendo, esses escritórios precisavam estar localizados em uma área com grande capacidade telefônica. Essa área era o Meio-Oeste americano, onde, principalmente em Omaha. Nebraska, desenvolveu-se uma importante concentração de centros de reservas, em função da grande quantidade de equipamento. O Bell Sistem tem capacidade ociosa, resultado de uma grande rede de defesa. Construida para servir às forças armadas. Com a promessa de um serviço excelente e o apoio do sistema telefónico, as empresas hoteleiras começaram a instalar seus centros de reservas no final dos anos 1960. A concentração deu origem a um núcleo de mão-de-obra especializada, tornando a marca ainda mais atrativa.
Mesmo hoje, cidades do Meio-Oeste, como Omaha e Kansas Citg abrigam grande percentual dos CROs do país. Com o aumento no numero de chamadas nos anos 19S0. a maioria das redes passou a criar e distribuir pelo território diversos centros. Os números atuais são impressionantes. Algumas das maiores redes recebem mais de dois milhões de telefonemas por mês e efetuam mais de um milhão de reservas.
Processando o telefonerna. Os executivos ou encarregados de reservas recebem as chamadas e geralmente as processam em dois ou três minutos. Para isso contam com sofisticado equipamento de comutação telefónica. Em períodos de muito volume, sistemas automatizados respondem as chamadas e podem selecioná-las segundo uma serie de opções. A pessoa que liga ouve as opções e faz uma seleção pressionando a tecla específica no telefone. As grandes redes utilizam o sistema telefónico para selecionar as ligações segundo a opção de hotel na qual as pessoas estão mais interessadas. Outra forma comum de canalizar os telefonemas que chegam baseia-se no tipo de reserva, seja ela para hotel doméstico, europeu asiático, latino-americano e assim por diante.













Depois de devidamente encaminhadas, as pessoas aguardam alguns instantes pelo próximo atendente. Enquanto isso, uma gravação fornece informacões sobre a rede os períodos especiais de descontos os novos hoteis e coisas assim. Um equipamento automatico para distribuição de chamadas encaminha a ligacão para o funcionario disponível.
Tempo e dinheiro, e mão-de-obra e linhas telefõnic’is são os custos básicos part os escritórios de reservas. Assim sendo, o gerente de reservas luta para reduzii a duração de cada telefonema. Em um escritório, havia uma placa dizendo: “Tempo de chamada de ontem: 1,8 minutos. Durante a última hora: 2.2. Nesta hora. 2,1”. Existem dispositivos mais sofisticados. Alguns sistemas informatizados de gerenciamento monitoram cada atendente, apresentando dados sobre o numero de chamadas recebidas, o tempo utilizado em cada uma delas e a quantidade de tempo necessaria apos o telefonema, para completar a reserva. Entretanto, as as aliacões dos funcionários não podem ser julgadas apenas pelo tempo. Os sistemas devem avaliar o percentual de ligacões atendidas que resultam em reservas concretas, e a relação entre o preço médio da diária do empregado e a média que esta sendo negociada pelo escritorio como um todo.
O centro de reservas cobra uma taxa por cada operacáo realizada. Sendo geralmente uma subsidiaria independente da matriz corporatis’a, mesmo as propriedades que pertencem a unia companhia pagam a tarifa de alguns dolares por reserva. Os tranqueadores muitas vezes recebem mais d’ que apenas essa tarifa. Uma taxa mensal sobre cada apartamento pode ser vobrada, alem de um pe”centual sobre as vendas brutas. Os franqueados reclamam das tarifas, mas o sistema de reservas e uma g -ande atracão nas franquias.

3.1.3 O representante de hotel. Embora não seja comum, os hoteis podem ter escritorios para negócios em cidades distantes, que lhes enviam as seservas. Os hoteis-cassino geralmente possuem esse tipo de serviço em cidades proximas: Nos York oara ,\Atlantic City, Los Angeles para Las Vegas. Entre os serviços prestados por eles, estão as reservas.
É mais comum os hoteis marcarem suas presencas em outras socalidades, por meio de um repiesentante, Esse profissional. ou empresa, atua da mesma forma que um representante de pioduto tradicional, como um porta-voz e vendedor para muitos hotéis que não estelam em concorrência. A Utell lnternattonai é uma empresa bastante conhecida dessa área.
Quando muitas empresas que não estejam em concorréncia (hoteis da mesma qualidade. em cidades diferentes) associam-se a um representante específico, surgen outras alternativas os independontes se unem para colocar todos os nomes no mercado conjuntamente. Preferred Hoteis and Resorts e Leading Hoteis of the Worid são bons exemplos desse tipo de filiação, que não tem fins lucrativos.
O representante e o hotel negociam uma tabela, embora seja comum a existência de umc taxa somada a uma comissão. Também pode haver uma tarifa de adesão inicial. Para isso, o representante presta muitos serviços de vendas e niarketing incluindo a representação em feiras comerciais. Mais importante do que tudo, o representante proporciona o escritório central de reservas que falta ao hotel independente. Alguns representantes internacionais prestam serviço ate mesmo para redes, já que dispõem de operadores internacionais com dominio de línguas e negociam com agentes de viagem na moeda local, capacidades que podem faltar ao escritório de reservas da rede.
A tecnologia e seu acesso às agências de viagem, estruturas de transporte e departamentos de viagem de empresas, é a chave do negócio de reservas. Os representantes mantém seus proprios sistemas, que estabelecem interfaces eletrónicas com um ou mais sistemas de informatica das companhias aéreas, algo que o hotel independente não pode fazer.

3.1.4 Serviços de reservas independentes. Ser membro de um sistema central de reservas é uma das principais vantagens das propriedades filiadas a uma rede, em relacão ás independentes. O sistema central fornece a cada filiado, acesso aos sofisticados sistemas de distribuição das companhias aéreas, centenas de milhares de agentes de viagem, um numero de telefone gratuito conveniente para clientes potenciais. dados automatizados sobre precos e inventários, e uma serie de outros beneficios automatizados. Ainda assim, esses sistemas são extremamente caros e o custo de seu desenvolviroenro é proibitivo para a maioria das redes pequenas e operações independentes.
As redes menores podem prestar um serviço melhor sos hospedes por um custo menor alugando um serviço de reservas. Esse tipo de sistema costuma ser chamado de tovetricacõo, sendo interessante para propriedades independentes e redes pequenas e novas. Por exemplo. Fairmont, àleridien e cerca de 28 outras redes utilizam Teiesers-icr Resources; Preferred Hoteis and Resorts usa Trusr II, e Movenpick Hoteis utiliza ResCom Communicarions (note-se que ResCom Communicarions e uma suhsidiéra da Holida Corporation).
Há um tipo de plano que delega todo o sistema a um centro de reservas de aluguei. Esse conceito e nos-o para hotéis, mas a idéia de compartilhar empresas de telemarketing não é nova. Empresas como J C. 2. E. Penney Telemarketing (Motel 6 e Hawthorne Suites) vão ter que se acostumar a clientes do setor hoteleiro. Para empresas representantes de hotéis, a Utell Internationai. por exemplo, e uma extensão nztural de sua função básica e deve representar maior volume de negócios para cada um de seus clientes. O UtellVision é um sistema de reservas computadorizado para os membros da Utell apresentando duas teias simultaneansente. A teia supriur é uma série d imagtns dr alta rrsuluao Ais hotéis-membros e napas d’as regiões. e a tela inferior apresenta a disponibilidade de reservas as on- line.
Hotéis independentes e pequenas redes que se associam a um serviço de reservas privado esperam ganhar eficiência e economia de escala, e geralmente economizans dinheiro. Essa economia refere-se a investimentos em hardwere e softwere, já que não e preciso desenvois er seu proprio sistema. Além disso os custos de operacão e treinamento também são importantes. O processo de reservas é mais eficiente devido a grande capacidade dos sistemas de informática do serviço independenre. e a capacidade de sendas é aumentada, pois passa a integrar um grupo de agentes profissionais com boa formacão.
As redes hoteleiras tentaram outro tipo de reestruturação menos dramatica. em sua busca por links eletronicos e economia. Varias modalidades de filiação foram testadas, como forma de ampliar o mercado e diiuuii custos operacionais em uma base mais ampla. Os filiados foram outras empresas de turismo e hospedagem, mas o guarda-chuva moitas vezes foi um empreendedor independente. Alguns deles, como o Caribbean Hotel Reservation Svstem. tentaram desenvolvei o banco de departamentos disponíveis para uma grande área geografica. Outros sao operados para um grupo específico: viaíantes de negocio em hoteis de luxo, por exemplo. Outros, ainda, são agências semipóblicas departamentos de turismo e de convençes.

3.2 OUTRAS TENDÊNCIAS NAS RESERVAS ELETRÔNICAS


Em apenas uma semana, o adulto americano medio e exposto a mais informacões do que uma pessoa que vivesse 100 anos atras durante toda a vida. Essa analogia estatistica diz muito em termos da velocidade e da quantidade de informações disponíveis hoje em dia. Esta tendência tem tudo para continuar. Por exemplo: a capacidade média de processamento de um computador pessoal dexe crescer 1.000 vezes durante os próximos cinco anos, e a de armazenagem e recuperação de informações, 60% ao ano nesse mesmo período. Com avanços tão rápidos, os escritorios centrais de reservas têm oportunidades cada vez maiores para desenvolver formas unicas e mais eficazes de realizar suas tarefas. Do reconhecimento de voz ao sonvares de “mapeamento”. o futuro e imprevisível.
3.2.1Reconhecimento de voz. Progressos impressionantes foram teitos no campo do reconhecimento automático de voz. Atualmente, existem sistemas que podem reconhecer milhares de palavras comuns faladas por diversos usuários (a Dragon Svstems tem um aplicativo para PC, chamado DragonDictate que pode reconhecer 30.000 palavras. Outros sistemas tem capacidade para 60.00C palavras).
Em um futuro próximo reservas diretas poderão ser feitas rotineiramente de formo eletrônica, por meio de sistemas de reconhecimento e sintese de voz (estes ultimos, programas oue “falarn”l. Na verdade. existem atualmente milhares de sistemas de reconhecimento de voz sendo utilizados em outros setores. A AT&T utiliza esse tipo de programa para processar telefonemas com solicitações de informações. Os consultórios os utilizam para transcrever registros médicos detalhados; as corporações ewpresariais. para ditar cartas.
O maior argumento em favor de um sistema com tal capacidade para economizar mão-de-obra é o carater repetitis-o do trabalho dos funcionários que trabalham com reservas. Ainda que cada reserva possa parecer única, existem muito mais pontos comuns do que diferenças. Cada uma informa cidade, data. preço e tipo de apartamento, além de outros dados básicos, funcões que podem ser desenvolvidas logicamente por um sistema de computador. Na verdade, o mais simples de todos os aplicativos de reconhecimento de voz utiliza sistema de “comandos”. Ele reconhece centenas de palavras a partir de urna lista programada de possiveis comandos. O dia da semana em que o cliente esta viajando (sete palavras possiveis), a data da partida (31 palavras), tipo de cartã de credito (seis a 10 palavras possí-.’eis) e o número do cartão (10 palavras são alguns dos comandos de reservas que um computador pode reconhecer com facilidade.
Os programas de reservas baseados em reconhecimento de voz gerariam diversas perguntas para o hóspede responder. A partir de cada resposta, o programa reconheceria a informacão. possibilitaria as mudanças necessárias e geraria uma nova série de perguntas baseada na resposta anteúor. Nas situações em que o computador não conseguisse reconhecer a voz do hospede. devido a um sotaque forte ou outro tipo de problema. um sistema alternativo entraria em funcionamento — o hóspede puderia pressionar duas vezes o botão zero, por exemplo, para que o operador saiba que e necessaria a ajuda pessoal.
O sistema poderia conferir disponibilidade, informar preços sugerir datas altemath as e agradecer ao hóspede. da mesma maneira que o atendente, é claro que de forma muito menos pessoal. Por outro lado, seria certamente mais barato em termos de mão-de-obra e nunca deixaria de ir trabalhar por estar doent&

3.2.2 Recursos de mapeamento. A medida que os sistemas de distribuição global ficam mais sofisticados, certas opções que anteriormente não estavam disponíveis (ou eram realizadas de forma manual) estão cada vez mais sendo automatizadas. Um exemplo de um antigo procedimento manual, agora disponível na forma de um sistema automatizado, e o rnopeomento.
Solicitações comuns, como o endereço do hotel, sua distância de um destino conhecido ou informações runsticas gerais, costumavam ser tarefas manuais. Agentes centrais de reservas, representando redes com centenas de milhares de hotéis, tinham que buscar esse tipo de informação em bancos de dados oferecidos pelas propriedades membros. O método era vagaroso e, muitas vezes, ineficiente.
Atualmente, sistemas modernos de mapeamenro podem proporcionar informações geográficas, visuais e textuais sobre cada propriedade filiada. A Best Western foi a primeira empresa de seu porte a oferecer um recurso dessa natureza, com seu novo sistema central de reservas. Hoje, os agentes centrais de reservas têm acesso imediato a dados geográficos sobre localizações de propriedades, milhagem, tempos de viagem e assim por diante.
Na verdade, os hóspedes podem obter a mesma informação automaticamente telefonando para qualquer um dos 3.400 hotéis da rede em todo o mundo. Um telefonema de qualquer lugar para o número gratuito do hotel possibilita que os clientes determinem o hotel Best Western mais próximo de sua destinação e recebam orientações específicas sobre a propriedade.

3.2.3 Tecnologia de reservas em CD-ROM. Unia outra alternativa tecnológica disponível para os hotéis, por meio de alguns dos sistemas de reservas das companhias aéreas, é o CD-ROM. Sabre (com a SabreVision) e Apollo (com Apollo Spectrum) oferecem esse tipo de tecnologia da ponta a seus hotéis. possibilitando visualizar imagens de hotéis e de suas comunidades.
Imagine um hóspede que entra em uma agência de viagem e pede para ver folhetos sobre hotéis no Havaí e, em vez de simplesmente mostrar papeis, o agente apresenta foros em CD.ROM no terminal de computador. Assim, o hospede pode ver imagens coloridas de vários hotéis, mapas das localidades e mesmo fazer um cour por corredores, restaurantes e conhecer várias facetas do hotel. Isso é estimulante e muitas agências obtém taxas de reserva três a quatro vezes mais altas com essa espécie de recurso.
Embora um pouco caro, o futuro parece promissor para a nova onda tecnológica, que permite ao hóspede fazer uma seleção interativa e envolvente do hotel. Além do mais. ha economia nos custos de impressão de folhetos!

3.2.4 Bancos de dados com históricos dos hóspedes. Outro beneficio dos sistemas globais de distribuiçào e a possibilidade de os hotéis compartilharem informações sobre o historico dos hospedes. Informações de bancos de dados são utilizadas apenas no interior de cada rede. A medida que a tecnologia de comutação avança, esse tipo de dado poderá ser realmente compartilhado entre as redes hoteleiras.
Mesmo dentro da mesma rede, os hotéis raramente aproveitam a riqueza de seus dados. A maioria dos sistemas de gerenciamenro de propriedades possibilita o uso de uma função relativa ao historico de hóspedes, transformando as informações-padrão necessárias para a reserva em uma fenamenta de niarkcting, se administradas adequadamente. Afinal de contas, o hotel já sabe o nome e o endereço do hóspede, além de sua forma de pagamento. Acrescente-se a isso o tipo de pacote comprado na ultima vez, o preço especial ou promoção utilizado, se a reserva foi de fim de semana ou foi um pacote especial de fim de semana, e o administrador tera uma grande quantidade de dados para utilizar em sua estrategia de rnarketing.
Dos Bancos de dados com historico de hospedes ao reconhecimento de voz, a auromacão esta modificando os sistemas de distribuicão global e a forma como os hoteis gerenciam suas reservas.

4. A REVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE RENDIMENTOS


O gerenciamenro das receitas, o ato de controlar os preços e restringir a ocupação. em um esforço para maximizar a receita bruta de hospedagem. costuma ser chamado de gerenciomenro de rendimentos. Em sua forma simples. ele já existe há décadas, Qualquer gerente experiente que aumentou os preços de acordo com um aumento da ocupação para uma determinada data, ou que atribuiu preços mais altos para feriados e evenros especiais. ou ainda, que guardou os ultimos apartamentos livres para reservas de longa permanéncia, estava utilizando o gerenciamento de rendimentos. A pratica não é nova, mas sim a incorporacão dos gerentes de receita em cargos destacados e a automação do gerenciamenro de rendimentos em sistemas complexos da administração hoteleira.
As organizacões passaram por processos de redução ffsica e de custos de mão-d”-obra, durante o ciclo de baixa no inicio dos anos 1990. Apesar da diminuição nos lucros, muitos hotéis contrataram gerentes de receita (ou gerentes de rendimentos) (ves Ilustracão 3-1). A iniciativa era facilmente justificada pelas vantagens que trazia Cerca de 15 a 25°c do recente crescimento na tarifa médja diária tem sido atribuído a esse tipo de gerenciamenro. uma especialidade desses novos administradores. Assim, uma propriedade com 400 unidades, que tem um aumento geral de 10 na diária media, passando de USS 118 para USS 120.90. poderia atribuir USS 2 dos quase USS 12 de aumento diretamente a nos-a estratégia aplicada. Lma ocupação estimada de 70 . que produza cerca de USS 200.000 anualmente (400 unidades x 0 o x 3á5 dias x USS 2), e um retorno excelente sobre as custos de lsordsrores. :orores e novas contratações. relacionados ao gerenciamento de rendimentos.

4.1 UMA BREVE HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE RENDIMENTOS.

Assim como em outras empresas, os precos de hotéis (diarias de apartamentos) tornaram-se mais sensíveis aos desejos e expectativas dos clientes. O gerenciamenro de rendimentos e orientado paia o mercado, respondendo a uma segmentação mais precisa dos hóspedes. Até recentemente, as diarias eram balizadas apenas por indicadores financeiros e operacionais. Espeiava-se, e ainda se espera, que as diarias cobrissem os custos operacionais e de capital, e ainda mantís’essem a competitividade do hotel. Foi a sensibilidade de mercado. de certos segmentos. que fez o sucesso das práticas de gerenciamento de rendimentos.
O papel dos companhias aéreas. O setor de hospedagem adaptou os conceitos de gerenciamento de rendimentos das companhias aéreas. Os descontos nas passagens já estavam bastante dilundidos no inicio dos anos 1980 e contribuíram pata a grande diversidade de preços que as companhias consideram tão dificil de acompanhar Elas começaram fazendo experiências com preços ajustados, baseados em previsões de demanda. Passagens com desconto, compradas com muita antecedência, eram utilizadas para estabelecer um nivel minimo de ocupacão e para pres’er a demanda geral. Períodos de baixa e sazonais tambem recebiam descontos. A medida que os lugares no asião iam sendo preenchidos e aproximava-se a hora da partida, cobravam-se tarifas cada vez mais altas e o preço integral acabava sendo cobrado em relacão aos assentos restantes — um preco que teria sido impraticável quando o avião ainda estava vazio.
Companhias aereas e hotéis são muito semelhantes. Ambos têm uma oferta relativamente fixa (assentos e apartamentos) e produtos que perecem com a passagem do tempo. Nos anos 1980. as companhias aereas tinham mais uma s-antagem — sua grande capacidade informatica, instalada e funcionando. A capacidade desses grandes sistemas é necessária para acompanhar simultaneamente a ocupacão (assento ou apartamento) e a variedade de opcões de preco que ambas as atis’idades colocam no mercado.
Os conceitos de sensibilidade de preco são empregados pelos administradores ha muito tempo. O refinamento das praticas e sua transformação em um programa com regras e gatilhos. com uma base de conhecimento e uma estraregía. precisava da capacid ode ínfoi matica superior das companhias aéreas.
Hoje, as grandes redes hoteleiras desenvolveram sistemas de gerenciarnento de rendimentos automatizados, à altura do que ha de melhor nas companhias aéreas.
Demanda de meccado. As companhias aéreas e os hotéis são diferentes em um aspecto — sua visão a respeito do cliente. Estes últimos costumavam operar a partir da premissa de que seu cliente não era um viajante exigente. O hóspede que chegava, pensavam os administradores, era alguem que precisava vii; ele não vinha simplesmente porque o preço foi reduzido o suficiente para atrai-lo, Os hotéis urbanos, que servem ao hóspede menos flexível, o viajante comercial, foram os primeiros a identificar a mudança. A partir de uma necessidade desesperada de movimento de fim de semana, essas propriedades começaram a vender pacotes especiais para compradores discricionários: a marcha do gerenciarnento de rendimentos havia começado.
Como se pode ver, o gerenciamento de rendimentos tem um argumento economico, interpretanoo que todos os clientes estão conscientes a respeito de preços e atentos as variações. O gerente dessa área trabalha como pressuposto de que os clientes são sensíveis ao preço — que seus hábitos de compra reagem a aumentos e reduções.
Se todos os demais itens se equivalem. o hóspede decide em função de preços mais baixos. Em tese. quando um tipo de apartamento semelhante está disponível por um preço muito mais baixo, em um hotel similai; o hóspede opta pela hospedagem mais barata. Além disso, pessoas que nao teriam saido de casa pelo valor da diária normal tendem a vir aos hotéis quando os preços são baixos. Por conseguinte, períodos de baixa ocupação costumam ser acompanhados por preços baixos.
Cada classe de cliente tem diferentes graus de consciência e sensibilidade aos preços. Discussões anteriores sobre segmentação , indicavam que esse mercado e amplo. ou seja, há a classe de negócios (corporativa), o usuário de lazer e o comprador em grupo.
Hóspede corporativo. O cliente que se hospeda em razão de viagem a negócio. ou cliente corporativo, é menos sensível aos preços — não que ele não tenha consciência deles, apenas importa-se menos. Os empresários viajam quando a necessidade surge, não porque simplesmente o preço é favorável.
A organização de uma viagem de negócios pode acontecer apenas alguns dias ou algumas horas antes da partida (ver Ilustração 4-6). A localizacão é muito importante, tanto para economizar tempo de viagem quanto para apresentar uma imagem adequada Os viajantes a negócio precisam permanecer próximos ao centro empresarial, o que implica imoveis caros e diárias altas. Esses viajantes costumam estar muito longe de casa. Eles buscam, e provavelmente merecam, um nível mais alto de conforto do que o viajante de lazer ocasional. Em resumo, o hóspede corporativo paga preços mais altos porçue é menos sensivel a eles. já que necessariamente precisa estar em determinados lugares nas ocasiões piogramadas. o que costuma ser decidido de repente, com pouco planejamento e, portanto, com pouca oportunidade para obter descontos.









ILUSTRAÇÃO 4-6 Padrão de reserva de viajantes corporativos em um penodo de 30 das. Embora alguns hóspedes corporativos façam reservas com 30 dias (ou mais) de antecedência, a maioria as faz poucos dias antes da chegada. Neste hotel, com 275 apartamentos, cerca de 60°o do movimento de hospedes é da categoria corporativa.

Hóspedes de Lazer O hóspede de lazep como o nome ja diz. e completamente diferente do viajante corporativo. Para ele, existe antecedência e as reservas são sempre planejadas. com tempo suficiente para pesquisar melhores preços. Essa classe de hóspedes é flexível em relação a data da viagem, ao destino final e aos locais de parada. Eles podem até mesmo não se hospedas em hotel, preferindo economizar em um camping. em casas de amigos ou familiares. Quando os preços de hospedagem. combustível. pedágios e gasolina estão altos demais, simplesmente não viajam.
Os viajantes de lazer têm sido os maiores beneficiarios das praticas de gerenciamento d rendimentos oferecidos pelas companhias aéreas e pelos hotéis. Sua flexibilidade coso relacão a datas e itinerários lhes permite aproveitar os grandes descontos durante a temporada baixa e penodos de pouca demanda. Não é dificil encontrar hotéis com descontos entre 50 e 8ix o durante os períodos de baixa. Um apartamento de botei de USS 250 no parque nacional Kakadu, na Austrália, por exemplo, pode custar apenas USS 100 durante a estação chuvosa. Um pacote de USS 400 para jogar golfe em Palm Springs podc ter descontos que o reduzam a US$ 175 no auge do verão.
Hóspedes em grupos. O grupo, a última das três classificações gerais. apresenta características das duas anteriores, pois o mercado forma-se a partir de componentes das classificações de negócios e lazer. Desta ultima, vêm as entidades sociais, fraternais e por hohbie: da primeira, os grupos profissionais, sindicais e governamentais.
Ambos os tipos de grupos têm suas próprias idiossincrasias. Em geral. aqueles voltados para os negócios são sensíveis a data e local, importando-se menos com preco. porque costumam ter encontros na mesma semana. todos os anos. Os grupos orientados para o lazer são mais sensíveis ao preço e, portanto. tendem a ter uma certa flexibilidade com relação a data e local. Qo lucros podem aumentar se o departamento de vendas, baseado em previsoes bem feitas. conseguir direcionar o movimento para o empo, local e preços certos (certos para o hotel).
O gerenciamento de rendimenros transformou a relacão entre o departamento de vendas e o comprador em grupo. Baseado em informações desses programas. o departamento deve decidir aceitar reservas. rejeitá-las ou tentar negociar epocas diferentes por precos diferentes. As chegadas aos sabados, para um grupo, podem acabar sendo mais lucrativas a uma diaria de USS 90, por exemplo, do que uma chegada na segunda-feira (que substitui hospedes corporarivos que pagam preços integrais) a JS$ 115. O sistema de gerenciamento de rendimentos bem programado deve rornecer a resposta çuma discussão mais detalhada da questão dos grupos e da automação.
O que está em questão é se os preços com descontos solicitados pelo grupo. somados ao valor das salas de reuniões utilizadas por ele e da alimentação, valem naais ou menos do que a renda prevista para hospedes comuns, que serão rejeitados. Os sistemas de gerenciamenro de rendimentos podem responder essa questão. As decisões discricionárias ainda têm que ser avaliadas pelo pessoal de vendas. Por exemplo. existe a possibilidade de que esse encontro gere mais negócios? O evento e único ou estamos negociando com um organizador de encontros que controla 100 ou mais eventos por ano2
O gerenciamento de rendimentos implica que os espacos para eventos não sejam reservados logo de início. O mesmo vale para os apartamentos de hóspedes. Deve haver um mix de preço e ocupacão.

4.1.1 O mix de preço e ocupação. Os rendimentos são calculados multiplicando-se a ocupação (p. ex.. 65 para um hotel com 250 unidades) por uma diaria media (p. ex.. USS 5). Neste exemplo, o resultado e USS 12.18’,50 por dia e pode ser aumentado com a elevacão dos precos quando a ocupação (demanda) e alta, pela recusa de pacotes, exigência de estada° mmimas e cobrança sem descontos dos grupos. Quando a ocupacão (demanda) é baixa, os preços são diminuídos por meio da çromoção de pacotes. da busca de grupos sensn-eis ao preço e da criacão de descontos promocionais. Eosa e a dicoromia do setor de hospedagem: quando a epoca é boa (ocupação alta), tudo anda bem (porque junto com a ocupação alta vêm os preços altos). Ao contrário, quando a epoca e desfavorável (demanda baixa), as coisas vão mal (porque todos os concorrentes do hotel tambem estão rebaixando seus precos).
Como os rendimentos são o produto de dois elementos, pode-se obter o equilíbrio aumentando um fator quando o outro diminui. A Ilustração 4-7 ilustra esse raciocínio. Os rendimentos parecem ser idênticos em todos os três casos. Com a mesma receita de apartamentos. deve-se tomar uma decisão administrativa entre uma tarifa diária média alta e uma ocupacão alta.
Nem todos os gerentes consideram iguais os valores na Ilustração 4-7. Alguns preterem uma ocupação alta em detrimento de uma diária alta. Ocupacão alta significa mais hospedes. o que se traduz em mais receita com a venda de comida e bebida, mais utilização de telefone, lavanderia e lavagem a seco. Mais hospedes signlúcam utilização do campo de golfe, mais ingressos para parques de diversões ou mais dinheiro gasto no cassino. Por essas razões, alguns hoteis cobram a mesma diaria para a ocupacão por uma ou duas pessoas.
Outro grupo de operadores prefere fortalecer sua diária média, por conAdera-la um indicador dos níveis de serviço e qualidade da propriedade. Com a ocupação mais baixa que acompanha uma diária média mais alta, os hotéis economizam em custos variáveis. como energia. desgaste da mobília e de equipamentos. e níveis reduzidos de pessoal.
Certarnento, o mix de proco e ocupação não uma decisão unica simples. Reduzir os preços para aumentar a ocupação pode não ser a escolha de todo o gerente: na verdade, ele pode fazer essa opção em um hotel, mas não em outro. As diferenças nas instalacões do hotel, em sua clientala e soas perspectivas de seu gerenciamento irão determinar as polsticas que serão aplicadas.
Receita pos- apartamento disponível. Os rendimentos geralmente são expressos em termos de receita bruta por dia, por mês ou por ano (ver Ilustração 4-7). Entretanto, existe sima vantagem especial em considerar os rendimentos em termos de receita por apartamento disponível (PeoPar . Essa medida (ver também Capitulo 1) combina a ocopaçao e a tarifa diária média em uro valor unico. Continuando o mesmo exempo: um hotel com 250 aparramentoo, com ocupação de 6S° e uro a tarifa diaria media de US$ 75 produz receita por apartamento disporin’el de USS 48,75 (65°o US3 ‘‘5)
Antes da popularização da RevPar, em meados dos anos 1990. os ger’nte da hotel tendiam a assumir um dos dois tampos descrítos acima. Eles optavam por uma ocupacão mais alta ou por tarifas diárias médias mais altas Aqueles que trabalham no sentido de maximizar a ResP°’, contudo, devem buscar o equilibrio entre a ocupaçao e o preco (ver Ilustração 4-8).
A única diferenca entre calcular o rendimento e a RevPar é que o primelio inccrpora o volume de unidades do hotel ao cálculo, ao passo que a segunda leva em conta a receita pos unidade disponivel. Na verdade, se tomarmos a RevPar de um determinado dia e a multiplicarmos pelo numero de unidades disponíveis no hotel, o produto é o rendimento do dia. Para demonstra-lo, tome a Rerv’Par de USS 48.”S encontrada em nosso exemplo acima e multiplique-a pelos 250 apartamentos disponrveiv O oroduto é o mesmo rendimento de uss 12.18,50 calculado alguns parágrafos atrás, na diseumãc do nst”: de ocupacão e preco.
O cálculo da RevPar também e benefico para o gerenciamento. por fornecer urna ideia peral do desempenho do hotel em um determinado dia. Se os custos fixos por apartamento, por dia (entre os custos fixos estão os salarins administrativos, dívidas de hipoteca taritas fixas de franquias e seguros. apenas para citar alguns) forem conhecidos, ficara mais facil entender rapidamente oual o percentual da Revpar, se é que existe, que pode contribuir com os custos variaveis, e os lucros. Em nosso exemplo, se a Rev’Par for de USS 48,75 e os custos fixos forem de USS 23.25. então uma quantia de 053 2.°0 por apartamento disponsvel podera ser destinada para o, custo, -,‘ariavei, e lucros .A gerência poderá prontamente identificar qual foi o desempenho do hotel naquele dia.




ILUSTRAÇÃO 4.7 O mix de preço e ocupação: o rendimento é o produto da ocupação multiplicada pelo preço.










ILUSTRAÇÃO 4-8 Com referência a ustracão 4-7 este orafiro demonsTra a numera nfjrfto de pontos que formam a cur\a diar a dos rendimentos.
4.2 SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE GERENCIAMENTO DE RENDIMENTOS


Em um estudo recente sobre departamentos de venda e macketing de hoteis, quase 80% ias respostas declaravam utilizar a tecnologia de gerenciamento de rendimentos para auxiliar em seus processos de decisões ao fazer reservas para grupos3. O número começa a chegar próximo dos 100% quando são incluídas as diárias de hotel reservadas por meio de redes ou grandes propriedades independentes, ou seja, o gerenciamento de rendimentos é uma despesa que vale a pena.
Os sistemas automatizados de gerenciamento de rendimentos ou receitas são ferramentas que contribuem para a tomada de decisões nesse nível. Na verdade, na ausência de uma gerência, esses sistemas podem modificar automaticamente os preços, apurar a disponibilidade de apartamentos e monitorar a atividade de reservas. Apresentamos aqui uma breve lista das funções geralmente atribuidas a esse tipo de sistema. O sistema de gerenciamento de rendimentos:
Ø estabelece e monitora a estrutura de preços do hotel;
Ø acompanha permanentemente a atividade das reservas e estabelece controles de inventário na medida em que forem necessários (mesmo na ausência de uma aprovação da gerência);
· auxilia na negociação de preços com agências atacadistas e grupos;
· - monitora e restringe o número de reservas que pode ser aceito para qualquer diária ou tipo de apartamento específico;
Ø fornece aos atendentes de reservas as ferramentas necessárias para que atuem como vendedores e não apenas como receptores de pedidos;
· encontra o apartamento e o preço adequados às necessidades e sensibilidades do cliente.
Os lucros aumentam em todos os hotéis que implementam sistemas automatizados de gerenciamento de rendimentos. Algumas propriedades, contudo, têm um desempenho melhor do que outras. Em geral, o estabelecimento precisa ter várias características para obter retornos elevados sobre seu investimento em um sistema desse tipo, como demanda por apartamentos que possam ser facilmente segmentados em mercados diferenciados (ver Ilustração 4-9), boa antecedencia para alguns tipos de reservas, diversidade de padrões de apartamentos e suas respectivas diárias, e periodos de ocupação altos e baixos durante o ano.





ILUSTRAÇÃO 4-9 Este mx de mercado hipotetico pode ser talido para qualquer orupo onculado a cassinos (Las Vega:, At ant c Cib, Reno ou Branson, Mssouri). 0bser, o papel que grupo, lazer e atacado desem7enham em a guns hoteis, enquanto em outros praticamente não cOmem.

4.2.1 Inteligência artificial. Os sistemas de gerenciamento de rendimentos possibilitam uma resposta instantânea a mudanças de condiçoes. Sete dias por semana. 24 horas por dia, o sistema compai a o desempenho real com previsões e faz os ajustes necessarios nos precos. Para realizar essas alterações. sistemas avançados de informatica utilizam funções logicas padrão ou operações de inteligência artificial de última geração. A inteligência artificial (.AI) ou os sistemas especialistas utilizam dados armazenados. desenvolvidos durante um certo tempo. para formar regras que determinam as decisões sobre gerenciamento de rendimentos.
Os sistemas especializados de hoje de fato representam a inteligencia artificial. Eles realmente verificam a demanda, formulam decisões e fornecem ao usuário uma oportunidade de ‘falar” com o computador. A seguir apresentamos uma lista de recursos especiais encontrados em um sistema especi ilista de gerenciamento de rendimentos. Esse sistema:
1. Pode lidar não apenas com fatos quantitativos, mas tambem com dados qualitativos;
2. Inclui uma análise de dados incompletos na formulação de uma decisão:
3. Explica ao usuário como chegou-se a uma determinada conclusão:
4. Permite uma interfaco de comunicação em duas vias com o usuario:
5. Aplica regras e gatilhos programáveis a seu conjunto de fatos:
6. Pode desprezar regras e gatilhos básicos, quando outros criterios para a decisão assim o exigirem:
7. Mantém um banco de dados sobre o histórico dos fatos. incluindo:
Ø >. A demanda para periodos semelhantes nos últimos anos:
Ø - O número de diárias perdidas (regrets) por meio de reservas internas e pela rede (0800) nos últimos anos:
Ø As mudanças ocorridas na demanda (em vários segmentos de mercado) no fechamento das datas previstas;
Ø A taxa e a demanda por diárias de trânsito (lazer) em relação as corporativas. nos últimos anos:
Ø A demanda por grupos (a taxa de grupos “pickups’) nos últimos anos.

4.2.2 Regras e gatilhos. O computador faz a comparação da atividade real de reservas com as previsões contidas no orçamento. Quando um determinado período ou data esta fora das regras para aquele intervalo de tempo. o computador o identifica. Peito isso, a maioria dos sistemas irá imprimir um relatório para a gerência. apontando os períodos que representam exceções a previsão. Além disso, os sistemas especialistas irão alterar automaticamente os preços e outras ferramenras de vendas. Esse caráter imediato do sistema especialista é uma grande vantagem. pois centenas, talvez milhares de dólares podem ser perdidos durante o tempo que a geréncia leva para aprovar uma determinada mudança. O sistema especializado age primeiro e pergunta depois.
Para estabelecer regras e gatilhos a serem utilizados pelo sistema, a geréncia deve primeiro segmentar o conjunto de apartamentos por tipos de mercado. Por exemplo, uma propriedade típica, de 250 apartamentos, poderá separar 25 deles para serem negociados com desconto a hóspedes do governo ou pacotes IT; 50 apartamentos para hóspedes “de lazer” em trânsito: 100 apartamentos para clientes de negocios (corporativos): e os 75 restantes para grupos ou convenções (ver Ilustracão 4-9).
A seguir. são estabelecidas diretrizes de outra natureza, para cada segmento de mercado. Para ilustrar, suponha que a gerência tenha a expectativa de que 25°o do bloco de apartamentos em trânsito sejam preenchidos em, digamos, 181 davs our (dias antes da chegadaj. Tambem espera que. 91 dias antes da chegada, 60 o desses apartamentos estarão vendidos e. em 61 dms ouc. todo o bloco estarr reservado. Esses são parâmetros que a gerência previu para apartamentos em trânsito: as expectativas para as unidades do segmento de negocios podem ser completamente diferentes. Uma vez que esses gatilhos tenham sido identificados, eles são programados no sistema de gerenciamento de rendimentos. A partir dai, o computador avalia os efeitos das mudanças na demanda e age conforme o necessario. Se, por exemplo. em 181 davs out o bloco de apartamentos em trânsito estivesse 35°o reservado, o computador iria identificar a data como um período de movimento potencialmente alto, e aumentar os preces de todos os apartamentos restantes. A margem desse aumento também está sujeita à programação antecipada.

4.2.3 Gerenciamento de rendimentos centralizados. Embora a maioria dos sistemas de gerenciamento de rendimentos ainda esteja concentrada nas propriedades, a tendência leva a sistemas corporativos centralizados. No final das contas, as duas formas são semelhantes. Enquanto os apartamentos são negociados por meio de reservas internas ou do CR0, as mudancas no inventário são refletidas automaticamente no sistema centralizado. Quando os tipos de apartamentos e as datas começam a ser reservados, o sistema altera os preces das diarias e as restrições de inventário para aquela propriedade individual. Da mesma forma, se a gerência da propriedade desejar obter suas proprias estatisticas de rendimentos e alterar de forma manual os preços e as restrições, nada a impede.
O que em princípio parece semelhante traz vantagens únicas a rede e a propriedade individual. Por meio do gerenciamento de rendimentos centralizados, o sistema de distribuicão global (global distribution svsteno — GDS) como um todo passa a ser uma ferramenta de gerenciamento. Em essência, o sistema interno de gerenciamento da propriedade (properrv mariagement svsteno — PMS), o CRS e o GDS podem ler a mesma página. A rede pode processar toda uma série de relatorios, o que ira melhorar sua compreensão de certos segmentos de mercado, categorias de hospedagem. datas e tendéncias. Blocos de apartamentos para segmentos sensíveis aos preços podem ser repassados para hoteis irmãos, na mesma rede, em vez de ser perdidos, porque um hotel, em uma cidade determinada, não conseguiu atender à sua expectativa de preço em um dia específico.

4.2.4 Controles de gerenciamento de rendimentos. Além de ajustar o preço da diária, os hotéis dispõem de muitas outras ferramentas com as quais pode trabalhar Uma delas, bastante comum, é o bloqueio de datas. O bloqueio de datas (proteger atraves da reserva) é outro mecanismo de controle disponível ao gerente de reservas. As reservas que estiverem em ambos os lados do dia bloqueado não podem avançar naquela data. Por exemplo, se há previsão de a quarta-feira. 7 de abril, ser urna data com muita chegadas, pode-se aplicar uma proteção. Os apartamentos vendidos para segunda ou terça-feira deverão vagar na quarta: hóspedes com apartamentos reservados para quinta ou sexta-feira não poderão chegar com um dia de antecedência. As datas são bloqueadas a partir da previsão de chegadas em massa, geralmente uma convenção ou um grupo que não pode ser acomodado em meio ao fluxo normal de partidas. Em casos de chegadas em grupo. ninguém podera se hospedar no hotel antes do dia reservado e permanecer. ainda que haia espaço mais do que suficiente nos dias anteriores.
Outra ferramenta disponível para departamentos de reservas é o fechamento de uma data específica para chegadas. As datas fechadas para chegadas possibilitam que o hóspede permaneça. chegando em urna data anterior. O fechamento para chegadas é utilizado como uma técnica para aumentar a ocupação nas noites anteriores a um feriado ou evento importante.
Um último exemplo das ferramentas de vendas de reservas é a estada mínima, destinada a melhorar a ocupação nas noites anteriores e posteriores a uma data de muita procura, exigindo que os hospedes reservem um número mínimo de noites. Por exemplo, se a vespera de Ano-Novo tiver uma estada mínima de trés dias. o hotel provavelmente terá melhorado seu volume de ocupações em 30 de dezembro e 1° de janeiro.
Nichos e barreiras Também. Também conhecida como BID pricing (preco de cotação). hurdle pricing (preço fechado) ou inventori’ nesting (invenrario de nichos), esta abordagem sofisticada do gerenciamento de rendimentos dá outro caráter às locacões normais de apartamentos. Observando a Ilustração Lt,10, suponhamos que o Hotel Hurdle esteia com uma demanda extraordinariamente alta por apartamentos corporativos e já negociou todos os que têm diaria a USE 120 tsegunda-feira). ao passo que ainda dispõe de apartamentos com diárias normais e com descontos. Não faria sentido recusar uma reserva corporativa, de USE 120, ao mesmo tempo em que se aceitam solicitações de unidades com descontos, por USE (0, mas isso é exatamente o que pode acontecer se as negociacões não foiem monitoradas permanentemente. E aí que entra o inventário de nichos. Ao incorporar uma série de regras nesring 5de nichos). a propiiedade pode garantir que os apartamentos com diárias altas nunca sejam negociados enquanto aqueles com diárias baixas ainda estiverem vagos.
A mais nova tendência em nichos afasta o conceito antigo de distribuicão de apartamentos por segmento de mercado. Em vez disso, uma diária mínima, ou ponto-barreira. e estabelecida para cada dia. As reservas com valor acima desse são aceitam as que estiverem abaixo, são rejeitadas. Na Ilustração 4-10, se o ponto-barreira for estabelecido abaixo de USE 60, todos os tipos de apartamentos estariam disponíveis. Se o ponto-barreira fosse elevado para USE 100. as unidades com descontos seriam fechadas, ao passo que tarifas corporativas e normais permaneceriam disponiveis.
Em vez de negociar apartamentos com base em segmento de mercado sem reservas, o conceito ponto-barreira o faz a partir da demanda total da propriedade. Quando a demanda é baixa, c. preço fechado também é. Quando a demanda é alta, o mesmo acontece com o preço. Significa que o preço fechado representa o valor teórico do ultimo apartamento que se espera negociar naquele dia. Se houver expectativa de que o hotel lote, o ponto-barreira podera ser estabelecido no nível da diaria normcl. Uma pessoa que quer fazer uma reserva e está disposta a pagar apenas uma tarifa baixa vale menos para o hotel do que o valor futuro do último apartamento e, portanto, essa reserva deve ser recusada.
O mais interessante é que os ponto-barreira podem ser somados para dias subseqüentes. Por exemplo, na Ilustraçao 4-10. digamos que o hotel esteja próximo de lotar na segunda-feira (ponto-barraira em USE 150), com ocupação um pouco menor na terça (ponto-barreira em IJS$ 12U) e com muitas v’sgas na quarta (ponto-barreira em apenas USE 60). Um interessado que deseje hospedar-se na segunda-feira, durante apenas uma noite, pagaria USS 150 para obter uma reserva. Entretanto, um hóspede que chega na segunda, e que pretende permanecer por três noites, obteria o beneficio de acrescentar ponto-barreira para aquelas noites. Ao se acrescentarem US$ 50 para a primeira noite, mais US$ 120 para a segunda e USE 60 para a terceira, essa reserva de três noites pagaria uma diaria de USE 110.
Tarifas com restrições (fenced rates). Um elemento relativamente novo na lista de ferramentas de vendas de reservas em hotéis migrou recentemente do setor aéreo. As tarifas com restrições contam com regras lógicas ou que proporcionam uma série de alternativas para o hóspede. que não é forçado a escolher nenhuma delas. Sua tarifa será determinada pelas opções que fizer (se fizer alguma).
Assim como aconteceu com os próprios sistemas de gerenciamento de rendimentos, as companhias aéreas criaram as tarifas com restrições. Entre os exemplos de restrições das companhias aéreas, estou os passageiros que escolhem uma tarifa mais barata, mas não reemboisavel: um cliente que compra uma passagem com pelo menos 21 dias de antecedência, para obter um preco especial: ou alguém que viajou durante a noite de sabado, para usufruir de melhor preco.







ILUSTRAÇÃO 4-10 O inventário de r chos impede o fechamento de neooc os de categorias de apartamentos com preços altos, enquanto ainda houver apartamentos em categorias com pretos baixos O preço fechado supõe que cada dia da semana tenha um piso teorico para a daria em re ação ao que as solcitaçOes de reservas devem ser avaradas

As tarifas com restrições são relativamente novas no setor de hospedagem. Entretan o. as poucas redes que as utilizam parecem bastante satisfeitas com os resultados. No futuro, provavelmente, oferecer descontos para compras com antecedencia e reservas não-reembolsaveis e não-passíveis de mudança sera uma prática normal.

5 COMPONENTES DA RESERVA


Em uma época em que as tecnologias de reservas passam por mudancas rápidas, é interessante observar que a simples conversa com o cliente volta a ser apreciada. Inundado em tecnologia, o centro de reservas pode facilmente perder de vista sua tarefa básica, que é a de negociar apartamentos pata hospedagem. Após o hóspede em potencial ter passado por uma série de questionamentos telefónicos, numeros a ser discados e mensagens gravadas, o agente de reservas pode esquecer-se facilmente de que no outro lado há uma pessoa. Para que isso não aconteça. há uma rede hoteleira que afixa fotos de clientes nas paredes do escritório, lembrando os agentes que há clientes ou clientes em potencial no outro lado da linha.
Podemos ser mais eficientes, com certeza — a tecnologia ajuda a selecionar os clientes por meio de alguns parâmetros fundamentais (p. ex., ‘reservas domésticas. por favor tecle 1”. reservas internacionais. tecle 2”), mas não à custa do serviço ao cliente. A reserva mais rápida nem sempre é a melhor
Em um estudo recente, realizado pelo escritório de reservas de uma grande rede, os operadores fizeram uma experiência, modificando sua saudação inicial, substituindo a gravação monotona. tão comum em centros telefônicos, por um cumprimento mais acalorado e mais amistoso’. Os resultados foram impressionantes. Os clientes responderam bem à saudação convidativa que receberam, e sua percepção sobre o CR0 melhorou muito (no final das contas, a quantidade de reservas também deve melhorar). Foi necessário pouco tempo a mais para que o atendente fosse mais agradável e sorrisse” ao telefone. Essas saudações mais simpáticas acrescentaram cinco minutos de trabalho por dia a cada funcionario.
Os hóspedes de hoje. sejam eles corporativos. de lazer ou de grupo, têm mais escolhas à sua disposição do que nunca. Com tantas opções disponiveis. os escritórios centrais de reservas (e os centros internos) comecam a entender que um agente de reservas bem preparado faz muita diferenca em termos de satisfação do cliente, percentual de reservas e nos as hospedagens. A tecnologia pode reduzir a reserva média para três minutos, mas uma atitude puramente “empresarial”, concentrada na velocidade, não se traduz necessariamente em uma reserva bem-sucedida!
Os gerentes de reserva experientes conseguem entender que habilidades comunicativas são mais importantes do que conhecimentos basicos de computador. Agentes de reservas mal treinados perdem vendas em potencial por não entender as necessidades do hóspede. Ir alem do tradicional roteiro rápido permite que o funcionário desenvolva uma postura comunicativa, concentrada na obtenção de informações. que poderá revelar dados (e necessidades) pessoais que poderão, em última análise, fechar o negócio. Os atendentes precisam entender que o preço não é o único fator levado em conta pelos hóspedes, quando decidem onde ficar. A resposta paciente a perguntas, a superaÇão habilidosa de obstáculos e o desenvolvimento de empatia pessoal podem se revelar tão importantes para o processo de decisão quanto o preço da diária.
O treinamento dos encarregados de reserva, para que atuem como vendedores, é fundamental para o sucesso no novo milénio, pois a coleta de dados sobre a reserva dos hóspedes é igual para todos as redes. Além disso, é fácil: o conteudo básico de uma reserva e cada pergunta a ser feita estão na tela do computador. O computador conduz o agente por meio de cada passo do processo.

INFORMAÇÕES CONTIDAS NA RESERVA

O computador não apenas proporciona uma, rápida alimentação de dados, mas também garante que o agente de reservas faça perguntas essenciais. A medida que cada questão e completada, o cursor do computador move-se automaticamente para o início da proxima. impedindo que informações essenciais sejam negligenciadas. Na verdade, se o operador tentar dar entrada em uma reserva incompleta no sistema, o computador irá emitir um som característico e o cursor piscará no inicio do campo em questão. A Ilustração 5-1 apresenta um exemplo de tela de reserva. Tente identificar quais as perguntas que são essenciais e quais não o são.

5.1 DADOS ESSENCIAIS DA RESERVA.


O processo. e especialmente a informação obtida durante a reserva, têm o objetivo de melhorar a eficacia doftormt-ofiíce. Os fatos comunicados representam um ponto importante, a partir do qual o funcionário da recepcão pode entender as necessidades do hóspede. Os hóspedes corporativos poderão ser deslocados do saguão para uma área mais tranqüila do hotel, ao passo que os hóspedes que viajam com crianças podem permanecer próximos da piscina. Chegadas tardias (ver dados não-essenciais sobre a reserva, posteriormente, neste capítulo) sao apresentadas na tela, de forma que a recepção esteja mais bem informada, em caso de haver necessidade de tomar decisões difíceis, relativas a overbooking ou a hóspedes que chegam repentinamente. O hotel regisrta o endereço do hóspede, para que possa contatá-lo por razões de inarkering ou cobrança, ou ainda, no caso de esquecimento de algum objeto pessoal.
Datas de partida e chegada. No centro de reservas de redes nacionais, as perguntas sobre a partida e chegada vêm em terceiro lugar, depois de “Qual cidade?” e “Qual hotel?”. Assim, o tempo ao telefone não é desperdiçado para perguntar detalhes posteriores, sem que o operador esteja certo de que há espaço disponível na data e no local solicitados.













ILUSTRAÇÃO 5-1 Todasas telas de reservas são semelhantes. Elas procuram obter a mesma informação, mais ou menos na mesma ordem. Tente identificar quais os campos essenciais’ e os “não-essenciais’.

Número de diárias. Essa informação, um pouco redundante, previne problemas posteriores, se a contagem de pernoites do hóspede não estiver de acordo com o tempo decorrente entre as datas de chegada e partida. Costumam ocorrer problemas de comunicação quando o hospede inclui o dia da paro- da no número de pernoites.
Número de pessoas. O número de pessoas no grupo e sua estrutura auxiliam a entender o tipo de instalações necessárias. Um casal pode ter uma cama; já duas pessoas, sem relacionamento, necessitam de duas camas. Há crianças? E necessário um berço? Uma cama extra?
Número de apartamentos solicitados. Com base no tamanho do grupo e nos tipos de apartamentos que o hotel tem disponíveis, poderão ser solicitadas unidades extras. A maioria dos encarregados de reservas tem autorização para tratar de pedidos de até 10 apartamentos. Se o numero de acomodações solicitadas for superior, o departamento de vendas em grupo do hotel costuma entrar em cena.
Tipo de apartamentos solicitados. A questão do tipo de apartamento está intimamente ligada ao preço que o hóspede está disposto a pagar. A medida que aumenta o luxo da unidade, o preço também sobe. Embora indague sobre a diária específica que o hóspede deseja pagar, o encarregado de reservas não pode apenas oferecer um conjunto de preços. Essa seria uma atitude grosseira. Em vez disso, deve aprsentar uma série de tipos de apartamentos.
Em geral. o encarregado tenta vender de cima para baixo, oferecendo ao hóspede o Tipo de apartamento mais caro, esperando que ele concorde. Se não concordar, passa a oferecera próximo apartamento com preço mais elevado.
Filiação corporativa. Os hotéis comerciais estão muito preocupados com a identificação de todas as reservas de hóspedes corporativos, cujo perfil médio representa muito mais diárias do que o de lazer. Além disso, os primeiros geralmente reservam seus apartamentos com menos antecedência (e, por isso, pagam uma tarifa diária média mais alta) do que os hóspedes de lazer (ver discussão sobre gerenciamerro de rendimentos no Capítulo 4). Assim sendo, os dados de reservas sobre a empresa do hóspede soa essenciais para o sucesso de muitos hotéis comerciais. Na verdade, o primeiro passo na determinação da diaria a ser oferecida costuma ser perguntar qual a empresa do hóspede. Muitos hospedes corporativos já negociaram antecipadamente uma diária, outros, geralmente os que viajam com menos regularidade para aquela região ou aquele hotel especificos. estão sujeitos ao preço corporativo normal do hotel.
Preço. A reserva pode ser perdida em função do preço oferecido. O encarregado pode não ter espaço para negociação, se o sistema de gerenciamento de rendimentos tiver eliminado as opções mais baratas. Oferecer preços não é suficiente, as diferenciações entre esses preços devem vir acompanhadas Je descrições, com o objetivo de seduzir o comprador em relação à melhor opção.
Nome. O nome do hóspede ganhou importância nos últimos anos. No passado. era utilizado para o preenchimento alfabético da reserva, sendo um dos diversos meios (número de confirmação. data de chegada, etc.) pelos quais o encarregado de reservas ou o funcionário da recepção podia acessar o registo.
Atualmente, sistemas sofisticados de reservas utilizam o nome do cliente como forma de ganhar eficiência, economizar tempo e gerar fidelidade. Muitos desses mecanismos integram o histórico do hospede ao sistema de reservas. Quando o nome é inserido, surge uma tela para clientes freqüentes, cair o endereço e o telefone do hóspede, preço da diária, tipo de apartamento é número de pernoites das) última(s) estada(s), além de outras informações, essenciais ou não. Com a maioria da informação já no sistema, o atendente simplesmente verifica se o hospede é o mesmo e confere se as informacões ainda estão atualizadas.
Qualidade da reserva. Existem três tipos de reservas disponíveis: não-garantida. garantida. e com depósito adiantado, determinadas pelo hóspede ou pelo atendente de reservas. Este. por exemplo, pode estar impedido de aceitar reservas não-garantidas, em função da política da empresa ou de níveis extraordinariamente altos de movimento do hotel. Da mesma forma, o hóspede pode não ter um cartão de crédito para garantir a reserva, ou não querer utilizá-lo. Em ambos os casos, a reserva pode não se materializar por desacordo nesse momento do processo. O Capítulo 6 apresenta uma discussão completa sobre a qualidade da reserva.

5.2 DADOS NÃO-ESSENCIAIS SOBRE A RESERVA.


Dependendo do sistema de reservas utilizado e ou do nível de atividade no centro de reservas na época da solicitaçao. certas informações podem não ser necessariamente exigidas. Esse tipo de informação menos importante e classificada como não-essencial ou “prescindível”. Entre os exemplos, estão a hora prevista para a chegada. solicitações ou necessidades especiais do hóspede, descontos ou filiações e preferéncia por apartamentos para fumantes ou não-fumantes.
Embora a informação essencial deva ser completada. para que uma reserva seja aceita no sistéma, as informações não-essenciais não são exigidas pelo computador. que irá permitir a inserção de uma reserva completa no sistema, mesmo sem alguns dados dessa natureza. Na verdade, algumas telas apresentam os dados essenciais em uma cor e os não-essenciais, em outra, Se houver tempo, o atendente pode solicitar estes últjmos caso contrario, eles costumam ser omitidos.
Hora prevIsta paia a chegada. Sabendo a hora prevista para chegada (estirnated time o arris’al — ETA), o hotel pode escalar funcionários na recepção para fazer o check-in. motoristas de furgões para apanhar hóspedes no aeroporto, mensageiros para levá-los até o apartamento, etc, Mais importante, hotéis que estejam na iminência de lotação devem certificar-se de que haverá vagas para hóspedes retardatários.
Solicitações especiais. As solicitações ou necessidades dos hóspedes vão desde aquelas simples, não muito importantes, até necessidades essenciais, razão pela qual a maioria dos atendentes dá aos hóspedes a oportunidade de solicitar quaisquer outros itens importantes, antes de encerrar a reserva. Se a solicitação for essencial (p. ex., um hóspede portador de deficiência física que solicita um apartamento com equipamentos especiais). ela certamente será providenciada. Em outros casos Ivista para o map proximidade com o apartamento de outro hóspede amigo, hospedar-se abaixo do quinto andar), podem ser desconsideradas pelo atendente e esquecidas pelo hospede. Essa é a responsabilidade da recepção: tratar as solicitações caso a caso, durante o check-in. Na verdade, os atendentes geralmente explicam:
“Anotarei sua solicitação na reserva, mas não posso garanti-la”.
Descontos e filiações. Os descontos e as filiações do tipo corporativo, AAA (American Automobile Association) ou AARP (American Association of Retired Persons), costumam ser tratados durante a discussão sobre tipo e preço de apartamento. no início da reserva. Na verdade, muitas organizações assim (p. ex., a AARP) exigem que o hospede solicite seu desconto como parte do processo de reservas, caso contrário, o desconto é invalidado.
Fumantes e não -fumantes. O que costumava ser apenas uma solicitação especial, tornou-se um campo-padrão a ser preenchido na reserva. As preferências em relação ao tabaco cumprem um papel importante na satisfação do hóspede. Tanto os fumantes quanto os não-fumantes valorizam muito as preferências particulares. Por isso. praticamente todos os hotéis domesticos oferecem acomodações de ambos os tipos para o conforto de seus clientes. Algumas propnedades oferecem andares inteiros para nãofumantes, e uma rede pequena chegou a fazer experiências com hotéis completos só para antitabagistas.
Com o tipo de atencão dada ao hábito de fumar na sociedade de hoje. é surpreendente que a preferência do hospede ainda seja classificada como dado não-essencial. Com o grau de satisfação e conforto do hóspede relacionado a essas preferências, é ainda mais curioso que os departamentos de reservas dos hotéis não garantam a situação do apartamento reservado, embora isso seja comum no setor. A preferência do hóspede e registrada e o hotel tenta atender ao pedido, mas não há garantias de que um hóspede fumante ira receber um apartamento para fumantes A mesma situação se apresenta para os não-fumantes.
Endereço. O endereço e ou o número de telefone do hospede são solicitados por alguns hotéis apenas para registrm outros o utilizam para enviar um cartão ou uma carta de confirmação (ver Ilustracões 5-2 e 5-3). quando houver antecedéncia suficiente. No caso de reservas feitas por terceiros (uma secretaria ou um agente de viagem), também solicitam-se o endereço e o número de telefone dessa pessoa. Quando hóspedes sem relacionamento compartilham um mesmo apartamento, basta solicitar o endereço de todos. Quando for o caso de diversos nomes, deve-se obter o do responsável pela reserva; a confirmação geralmente é enviada para o seu endereço.
6.CONFIRMAÇÃO DA RESERVA


Uma carta ou um cartão de confirmacão costuma ser impresso pelo sistema computadorizado de gerenciamento da propriedade (ou pelo sistema central de reservas) - utilizando-se as informações coletadas durante o processo (ver Ilustracões 5-2 e 5-3). Há um campo na tela de reserva com a pergunta: “Imprimir a confirmação? Sim ou não”. Geralmente, a opcão-padrão do sistema é “não”, tendo o operador que optar por “sim” se necessitar que uma confirmação seja enviada (ver Ilustração 5-1). Alguns hotéis perguntam: ‘Você gostaria de receber sua confirmação pelo correio?” Outros o fazem como atividade de rotina, quando há tempo hábil. A maioria das propriedades, contudo, não envia uma confirmação; em vez disso, o atendente encerra o diálogo fornecendo o número de confirmação gerado pelo computador ao solicitante.











ILUSTRAÇÃO 5-2 Lima carta de confirmação fornece os mesmos detalhes sobre reservas de um cartão. Esse tipo de carta não é escrito individualmente, O exemplo acima foi preparado como função automática do sistema de gerenciamento de propriedade Fidelio do hotel. Cortesia: Wyndham Hote/s and Resorts, Dai/as, Texas.

O que parece ser números aleatórios de reserva na verdade tem um ordenamento. Em primeiro lugar, pode estar a data prevista para a chegada, de 1 a 365. O dia 5 de fevereiro, por exemplo, é 36. A seguir, o hotel específico dentro da rede é identificado por seu próprio código. As iniciais do encarregado vém logo após e a identificação da reserva conclui-se com o numero de confirmação. Este, desmembrado, pode aparecer como 36 141 ABC 2366.







ILUSTRAÇÃO 5-3 Assim como a corta de confirmação (ver Ilustração 5-2), o “cartão de confirmação” acima e elaborado a põrtr de dados coletados durante a reserva. Os cartões de confirmação têm informações preramente impressas sobre o hotel. A partir dai, os espaços em branco (incluindo nome e endereço, tipo de apartamento, etc./ são preencldos pelo sistema do computador. Esses cartoes podem ser enviados como postais. O exemp o acma e adequado para um envelope com janela.

Nem todos os hotéis seguem esse roteiro. O código de reservas pode começar com as primeiras três letras do sobrenome do hospede e a identidade do atendente pode não constar: VAL 36 141 2366, ou ainda, o numero pode ser nada mais do que os próximos dígitos da seqüência (Ilustração 5-3). Constando o mês ou ano. Em outros sistemas, o número de confirmação é tao complexo que se torna quase impossível decodificá-lo.

6.1 RESERVAS ELETRÔNICAS


Uma vez inserida no sistema, a reserva aparece eletronicamente em diversos formatos, até a data da chegada, quando muda, passando de futura para atual. Na data da chegada, a responsabilidade geral pela reserva atual passa do departamento de reservas para o pessoal de front-office .
Uma lista de chegadas (Ilustração é impressa a cada noite pelo sistema automatizado de reservas, contendo os check-ins previstos para o dia seguinte. A transferência dos dados é postergada ate o registro. quando o atendente insere as informações e a transferência é completada, mas so depois da chegada do hóspede. Diferentemente do rock manual (Ilustração 5-5), o sistema de reservas computadorizado não costuma ter controles duplos (ou paralelos). Quase todos os dados de apoio são eletrônicos por natureza. Apenas em circunstâncias especiais haverá cópia impressa. Por exemplo, solicitações de reservas por correio ou fax, em vez de telefone. As cópias impressas também são necessárias se o sistema de reservas da rede não tiver uma interface para disponibilidade de ultima hora com o Hotel (o Capítulo 4traz uma abordagem mais completa).
Com um sistema computadorizado de gerenciamento de propriedade (ou um sistema central de reservas), toda a informação é armazenada na memória do computador e pode ser recuperada para ser visualizada na tela se o nome do hóspede e a data de chegada forem conhecidos. Em um mundo perfeito, o numero da reserva ou da confirmação seriam conhecidos e permitiriam obter toda a informação.
Embora a maioria das reservas não sofra alterações ate a data da chegada, um bom numero delas e modificado. Há trocas de dia de chegada. de duração da estada, do nome do hóspede (quando uma reserva corporativa é transferida para outro funcionário), de tipo de apartamento. e mesmo solicitação de desconto ou até cancelamento.











ILUSTRAÇÃO 5-4 Tela de computador apresentando a lista de chegadas (reservas). Cópias impressas idênticas são fornecidas, no dia da chegada, para a recepção, para os serviços uniformizados e mesmo para o restaurante, se for um hotel funcionando no sistema americano. Observe as horas previstas para as chegadas e os códigos de reserva (ver Ilustração 5-6).

Independentemente de qual possa ser a alteração, o encarregado não poderá fazê-la sem na acessar a reserva pré-existente. Somente em situações incomuns será difícil localizá-la. Esse tipo de dificuldade acontece quando o hóspede ou o funcionário cometeram um erro de informação, corno a darn chegada incorreta ou um nome de hóspede mal digitado.
Em muitos casos, os erros são encontrados e retificados; em outros, a reserva existente não cotss gue ser localizada. Se isso acontecer por alguma razão, o funcionário poderá providenciar uma nova é arriscado, pois pode levar a uma duplicidade de reservas no sistema.









ILUSTRAÇÃO 5-5 Este “rack de reservas’ antiquado demonstra o quanto avançamos em apenas alguns anos. Na verdade, este tipo de equipamento ainda é utilizado em vários hotéis e pode ser encontrado no mercado, por meio de fornecedores como a American Hotel Register Company. Os dados da reserva eram datilografados ou anotados à mão em pequenas fichas de papel, com resumo do informações relevantes, que eram inseridas nessas estantes de aluminio. As fichas poderiam ser retiradas e trocadas de lugar, quando necessário, O rack apresentado aqui tem 31 dias (aberturas horizontais), cada um indicado por um número preto. Os hóspedes esperados em uma determinada data eram classificados em ordem alfabética. No dia da chegada, então, o rack era transportado do departamento de reservas para a recepção.

6.1.1 Depósitos antecipados. A prática de garantir uma reserva por meio de um depósito antecipado tornou-se mais comum e, ao mesmo tempo, mais rara. Nos casos em que é exigido o depósito em dinheiro (ou em cheque), o procedimento tomou-se menos freqüente. Lidar com dinheiro ou cheques exige um tempo de trabalho do empregado desproporcional ao ganho econômico.
O procedimento inicial de reserva é semelhante, com ou sem depósito. A reserva é coofirmada de forma provisória, já que contém um aviso de que o depósito é necessário. Duas cópias da confirmação poderão ser enviadas pelo correio. Uma delas deverá ser devolvida junto com o cheque, dentro do envelope endereçado e não-selado que seguiu junto. Muitas vezes, os hotéis nada enviam; em vez disso, o cliente é instruído a enviar cópia do depósito e escrever o número de confirmação no cheque, para garantir o crédito adequado. Quando há tempo hábil, costuma-se devolver um recibo para o hóspede. A maioria das administrações de hotel, entretanto, considera o custo, o tempo e o atraso como empecilhos para esse tipo de procedimento, principalmente se considerarmos a ampla disponibilidade de cartões de crédito.
Garantias por meio do cartão de crédito. Ao mesmo tempo em que os cheques de depósito tomaram-se menos comuns, a garantia por meio de cartões de crédito é um procedimento que cresceu. O funcionário anota o número do cartão durante a conversa por telefone e registra-o junto com a reserva. Não há nada a ser processado nesse momento. A cobrança será enviada apenas se o hóspede for um no‘show (aquele que não aparece, mesmo havendo feito a reserva, nem se justifica) e se o hotel considerar a cobrança justificada. Na seqüência normal, o hóspede chegará no dia previsto e o crédito será estabelecido durante o registro.
O processamento de cartões de crédito implica uma tarifa que não faz parte do custo dos depósitos em dinheiro, Entretanto, ela não será paga a menos que a cobrança aconteça. Os depósitos em cheque têm seu próprio risco, já que podem ser devolvidos.
Os viajantes experientes entendem rapidamente o quanto o processo de reservas tornou-se um jogo. Os hotéis com muito movimento costumam insistir em garantias com cartão de crédito, em vez de limites de horário como 16 ou 18 horas, que reduzem o número de no-shoivs.
Ao mesmo tempo, os hóspedes sabem que muitos hotéis não fazem a cobrança do cartão no momento da reserva e a garantia não e processada até a data prevista para a chegada. Um cartão cobrado no momento da reserva exige uma outra entrada de credito em caso de o hóspede cancelar no prazo previsto e com o procedimento adequado. Para evitar entradas extras, muitos hotéis esperam pata processar o cartão até a noite da chegada. Uma vantagem ao viajante que poderá implicar custos para o hotel, a menos que o gerente de reservas esteja atento aos acontecimentos.
Alguns viajantes de conduta pouco ética ‘jogam” com o cartão de crédito, fornecendo um número errado, de forma que, se não comparecerem, o hotel não poderá cobra-los. Por outro lado, se forem hospedar-se, e seu número falso for questionado, poderão responsabilizar problemas de comunicação ou erros dos funcionários. Eles criam o número falso modificando a seqüência de um ou dois digitos no número real, o que permite acreditar na historia. Por exemplo, se o número de seu cartão VISA for 4567 890 123 456, é necessário apenas trocar o número para 4567 809 123 456. Agora, eles têm uma desculpa bastante verossímil no caso de utilizarem a reserva, mas um número ficticio para um no-s bois’.
A maioria das redes hoteleiras e propriedades individuais conhece esse jogo e intercepta “erros” no momento da reserva. Isso é feito por meio de um sistema de reservas automatizado, com uma interface direta com um centro de liberação de cartões de crédito. Durante os minutos em que o hóspede está no telefone com o funcionário, o número do cartão é inserido e recebe-se uma aprovação. Se esta for negada. o funcionário dá ao hóspede outra oportunidade de ler o número correto do cartão.
6.1.2 Cancelamentos. Assim como acontece com os depositos antecipados. os cancelamentos são casos especiais de alterações nas reservas. Eles não criam problemas maiores, a menos que sejam utilizados inadequadamente. Qualquer erro na recepção gera problemas e más relacões públicas.
Os telefonemas de cancelamento interessam muito ao hotel, pois diminuem a taxa de no-shows, gerando mais receita de hospedagem a partir de hospedes de última hora e reduzindo as reclamações da síndrome anti-serviços que é o ovei-booking.
O número do cancelamento, formulado da mesma maneira que o número de confirmacão (discutido anteriormente) é a principal diferença entre um telefonema de cancelamento e outras modificações ns reserva. Mesmo assim, sua importância está limitada às reservas garantidas. O sistema deve proteger da cobrança o hóspede que garantiu o apartamento a partir de um cartão de crédito (ou outro tipo de garantia), no caso de a reserva ser cancelada em tempo hábil. O número do cancelamento é importante. quando o processo não funciona e o hóspede é cobrado como se fosse um no-sboii’. Se a cobranca não acontecep o número não é necessário, As reservas não-garantidas não costumam ter um número de cancelamento.
O número do cancelamento é importante para a contagem de reservas. Os cancelamentos envolvendo datas, números de apartamentos e tipos de instalações afetam as contagens de disponibilidade de acomodações. Existem outras modificações na reserva que não alteram as projeções. Nessa categoria, encontramos a hora da chegada, a localização do apartamento. a solicitacão de uma cama extra e outras.

6.1.3 Bancos de dados com histórico dos hóspedes. A automacão no departamento de reservas criou diversos procedimentos eficientes. O que costumava ser escrito a mão, reescrito no momento do check-in e calculado manualmente, pode agora ser resolvido pressionando-se algumas teclas do computador. A automação promoveu velocidade e precisão ao departamento de reservas, sem alterar a tarefa básica — bem, até a introdução dos bancos de dados com histórico dos hospedes.
Um dos benefícios auxiliares associados à velocidade e a precisão é a maior capacidade de armazenagem de dados. Informacões sobre os clientes, coletadas durante o fluxo normal da reserva, podem ser armazenadas nos bancos de dados, manipuladas e utilizadas para fins de mas’L-ering e prestação de serviços (ou reconhecimento) aos hóspedes. Isso explica o crescimento no uso dos históricos de hospedes por parte dos hotéis, a partir do aumento nas capacidades de armazenagem e processamento dos computadores.
A revolução do histórico aconteceu basicamente em nível de propriedade individual. Até recentemente, a centralização desse tipo de informação em nível corporativo era complicada demais para justificar-se. O procedimento em nível de propriedade é mais prático.
O histórico dos hóspedes aprimora o componente mais basico do servico: o reconhecimento. C. hotéis sempre souberam que os hóspedes gostam de reconhecimento pessoal. Imagine o grau de fidelidade que poderá ser obtido se as necessidades e solicitações basicas dos hospedes forem conhecidas de antemão. Essa é a promessa do histórico de hóspedes.
Em sua forma mais comum, o historico e aplicado em nivel de propriedade durante o processo de reservas. Como ja foi dito neste capítulo (ver Piem “Nome”), a funcão do historico de hóspedes é utilizada quando o agente de reservas acessa informações sobre uma estada anterior e economiza o trabalho de repetir endereço. número do cartão de credito e preferências. em termos de apartamento e preço. Entretanto, essas informações podem render moiro mais. Em propriedades corporativas e de luxo, de nivel superior, os historicos dos hospedes costumam informar o pessoal do fioni-oftice sobre aquilo de que o hóspede gosta ou não gosta. Preferencias simples. como apartamento no andar térreo, travesseiros de pena e não de espuma. mais pêras na cesta de frutas, entre outras coisas. têm um efeito importante na criacão de fidelidade e de uma sensação de “sentir-se em casa.
Isso tambem e bom em termos de negócios. O hotel não ganha apenas os beneficies da maior fidelidade. satisfacão e visitacão repetida do hóspede, ja que os bancos de dados são excelentes recursos de rnarketing. Não e necessario pensar muito para imaginar o potencial de uma campanha de rnorketing pelo correio, se forem utilizados alguns parametros do historico dos ho pedes. Por exemplo, uru hotel com um outono pouco movimentado poderá enviar promoções especiais aqueles hóspedes corporativos que visitaram a propriedade pelo menos duas vezes no último ano, durante setembro e outubro (nos EUA) — isso é o que se pode chamar de escolher o mercado.
Hisrórico de hospedes centralizado. A partir de 1997. o setor passou por uma centrallzacão cada vez maior da informacão sobre o histórico dos hóspedes. O que uma propriedade em Washington, DC, sabia sobre um determinado vialante corporativo freqüente tornava-se agora disponivel pelo sistema de reservas central da rede para. digamos. uma propriedade-irmã em Olvmpia. Washington.
Os viajantes corporativos tem exigido um serviço melhor reconhecimento) para compensar o aumento nas diárias, Cadeias como o Marriott Resorts and Hoteis. Ritz-Carlton. Preferred Hoteis e Cariton Hospiralirv Worldsvide reconheceram o necessidade de centralizar os bancos de dados e tomaram a dianteira nessa área de auromacão. Essas redes estão apostando na. ideia de que. quando os hóspedes freqüentes de uma propriedade sao reconhecidos como membros da tamilia em outru da mesma rede. a satisfacão aumentada ira sesultar em maior fidNidade a marca.
O desenvolvimento dos bancos de dados com o historico dos hospedes das redes tes e varias origens. O do Marrioti. por exe.mplo, (ci projetado com base em seu programa de hóspedes freqüentes, Nlarriott Rev,-ards. Como o progransa ja estava instalado em todas as propriedades, a empresa considerou positivo utilizá-lo como ponto de partida centralizado. Come -ai, quando o programa foi ‘ancado (em outubro de 109). ja continha o perfil demais de ° milhões de membros-. Entretanto, o bancc de dados do hotel armazena apenas informacoes basicas, como tipo de canoa e pree.encia em relação ro fumo.
Algumas redes menores têm uma vantagem operacional sobre o ‘Marriott, em (função de seu tamanho relativo. O P.itz-Carlton. por exemplo, aproveitou todo um uni. case de historico de hóspedes que havia desenvolvido em estabelecimentos indioiduais e integrou-’’ um banco de dados cent’alizado, que o hotel chama de Custonreï Lovalta .duucipatioii Satisfacsion Ss iii os. ou CLASS Antes da implementaçao do programa. os hospedes regulares do hotel que visitasam uns outro da mesma rcde. pela orimeira vez. eram tratados corno desconhecidos. Hoje em dia, clientes reperidos coa rima unidade são clientes repeti- dos em todas,

6.2 CODIFICAÇÃO DA RESERVA


O processo de reserva termina na recepção. As vezes. ele e longo. como nos casos em que a reserva e Feita com um ano de antecedência. Em outros casos, a antecedência é extremamente curta. com reservas minutos antes da chagada. Em qualquer das situacões, a recepção e ponto final.
O primeiro passo na conexao da reserva com a recepcio e a modificacão do stOlUs. de ‘esesa a tutora pasa atual. reolizadc no comeru de cada dia com um conjunto de rescrva frituras. Em uno siatema compucadorizado, essa mudanca ocorlo automaticamente quando o relógio mairu meia-noite. os como conteqúencia de um determinado p-sso do processo de revisão noturna.
Nesse momento. as solicitacões e necessidades especiais dos hospedes tornam-se uma; preocupacão da recepcão. Sabendo quais os apartamentos que estão limp os e vagos, quais os que devem vagar e os que continuarão ocupados. as desiznacões específicas são feitas de acordo com os solicitações dos hospdes. Mesmo em uma propriedade auronoatizada. a designacac de quartos especiais para atende; a solicitacões especiais e uma operacão manual. E o (uncionario, a parti; d sua capacidade de as’aliacõc que determi na, em ultima analise, quai: soli-itacoes podem ser atendidas e quafi serao negadas.

6.2.1 Codificação especial. Seja em um sistema manual ou computadorizado, certas reservas são diferentes das demais. Essa diferença pode ser o método de pagamento. as solicitações especiais do hóspede, o fato de que ela inclui a comissão por um agente de viagem, a hora da chegada ou filiação. Qualquei que sela o caso, o funcionario da recepção precisa estar atento e tratá-las de forma diferenciada.
A diferença geralmente é destacada em algum ponto da reserva. Em um sistema informatizado. costuma-se utilizar um esquema de codificação. Nesse caso, as reservas com depósitos antecipados serão indicadas com um código (ver Ilustração 5-6. que utiliza o código 40) e as reservas dos agentes de viagem. com outro código (a Ilustração 5-6 utiliza código 55). Para obter mais informações sobre seu impacto no processo de check-in,










ILUSTRAÇÃO 5-6 Uma loista real de códigos de reserva de um grande hotel cassino

Depósitos antecipados. As reservas feitas por meio de um deposito antecipado merecem atenção especial. Quando o deposito chegai o atendente deve confirmar o credito em nome do hóspede. Se o depósito não chegap a reserva provavelmente será cancelada, caso o hotel esteja próximo da lotação.
Chegadas tardias. Se a equipe da recepcão estiver informada de que o titular de uma reserva ,devera chegar tarde, e pouco provavel que seja considerado um no-shou’ durante os procedimentos da noite. Além disso, a maioria das chegadas exige que haja algum tipo de garantia para que o apartamento seja mantido além do limite normal das 18 hs. para reservas não-garantidas traz uma discussão completa da qualidade da reserva, com relação às garantidas e não-garantidas).
Garantia com cartão de credito. As reservas feitas com cartão de crédito nacional (no caso, americano) teoricamente são garantidas para o hóspede durante toda a noite. Se ele não chegap o revisor noturno cobrará no cartão o valor de uma diária.
Garantia corporativa. O direito de garantir apartamentos. a partir do crédito de uma empresa. deve ser acordado previamente com o hotel. Em caso de no-shon’, a cobrança e feita para a conra de não- hospedados da empresa.
Agentes de viagem. A codificação especial das reservas oriundas dos agentes de viagem torna o processo interno mais rápido. Depois da partida do hóspede, o hotel paga a comissão do agente (quando o agente deve ao hotel — conta o receber —, este emite a cobrança do saldo, descontada a comissão do agente). Quando a reserva é feita, a agência é identificada, fornecendo nome, endereço e o código da InrernatinalAssocictin ofTrcss’elAgents (lATA). Alguns hotéis não pagam comissões, o que deve ser explicado pelo atendente de reservas. Se o cliente fizer questão de hospedar-se em um desses hotéis, a agência irá reservar o apartamento e renunciar à sua comissão. Mesmo os hotéis que normalmente pagam, poderão não fazê-lo em certos tipos de reserva. Diárias com descontos muito altos (p. ex., corporativas ou governamentais) poderão não ser comissionadas.
As reservas são confirmadas, aqui. para a agência e não para o hóspede. Em alguns casos. o hotel não detém o endereço do visitante até o momento do registro. Para que a responsabilidade da exigéncia seja mantida, o gerente de hotel experiente envia um aviso sempre que um dos clientes de uma agência não comparecer.
VIPs. Os Um’ Important Persons (VIPs) costumam ter códigos. Eles podem ser nomes conhecidos, celebridades, administradores de outros hotéis ou membros importantes de uma associação que o hotel quer como cliente. As designacóes \IP são feitas por membros da gerência ou pelo departamento de vendas. A reserva ‘estrela” também é utilizada. Uma reserva de contato é um VIP que deve ser encontrado (contatado) e acompanhado até o seu apartamento pela gerência.
Reservas em trânsito. As reservas cuja data de chegada é incerta podem ser classificadas como em trânsito. A data provavel é registrada e a reserva é mantida até que o hóspede faça contato, ou até que um penodo determinado de tempo transcorra, geralmente menos de uma semana. Este tipo de reserva raramente é utilizado e, em geral, acontece apenas em resorts, ou para reservas VIP
Delegados de convenções. Filiação de grupo é um termo melhor do que delegado de convencão, já que os membros de um grupo podem não fazer parte de uma convenção. Os hotéis atendem a grupos turísticos, delegações de empresas, festas de casamento e outros que precisem ser identificados. Vários códigos são necessários quando grupos diferentes efetuam reservas ao mesmo tempo. Uma discussão mais minuciosa sobre esse tipo de reserva é feita na próxima parte do.





7. CONVENÇÕES E GRUPOS


O termo grupos de even Los (gmup business) pode incluir grandes convencões e exposiçóes (feiras comerciais), passando por encontros e conferências empresarias de porte medio. até pacotes de turismo de incentivo, grupos turisticos e retiros de empresas. Dos pequenos aos grandes. este setor é um elemento fundamental no atual ramo da hospedagem.
Para algumas propriedades, o grupo de eventos praticamente não existe, pois suas estruturas para eventos são limitadas ou inexistentes; ou podem estar localizadas em áreas remotas e enfrentar dificuldades logísticas em termos de viagens de grupo ou, ainda, ter um movimento tão alto com o turismo de lazer que não haja espaço para grupos de eventos com descontos. Por outro lado, grandes propriedades voltadas para convenções podem gerar até mais de 90% de todas as suas receitas a partir desse tipo de atividade. Muito embora tipos diferentes de propriedades tenham graus variados de dependência dos grupos de eventos, o setor como um todo refira urna porção importante de suas receitas desse segmento crescente (ver Ilustrações 5-7 a 5-9).
O turismo de incentivo, os grupos turísticos, as convenções e as feiras comerciais tomaram-se fundamentais para as vendas de hospedagem dos hotéis nos Estados Unidos e no exterior. Esse tipo de reunião é claramente definido como grupos de eventos, que também inclui reuniões de negócios e retiros corporativos, embora pequenos em escala:
Dependendo do hotel, reuniões menores perdem a classificação de grupos de eventos. Uma pequena festa de casamento, que demanda apenas cinco ou sete apartamentos, por exemplo, pode ser considerada reserva individual, e não de grupo. Vários executivos reunidos em uma sala de conferências, por alguns dias, são processados muitas vezes como apartamentos individuais, pelo departamento de reservas do hotel. Mesmo um organizador de eventos que esteja visitando a propriedade, algumas semanas antes da convenção, provavelmente será tratado como um hóspede individual (ainda que não seja cobrado). Tecnicamente, a hospedagem do organizador de encontros deve ser classificada como parte da contagem geral de convenções.
As reservas em grupo são tratadas de forma diferente das individuais, Uma diferença é o fato de que o escritório central de reservas (ou o reservations link-up) pode não estar autorizado a lidar com o grupo. Muitas redes exigem que esse tipo de hospedagem seja tratado diretamente com o hotel. Mesmo o próprio hotel, no caso de grandes operações, costuma remover as reservas de grupo da responsabilidade dos departamentos de reservas internos. A maioria dos grandes estabelecimentos tem um departamento de vendas em grupo, encarregado de lidar com as reservas desse tipo (entre outras tarefas). Por fim, dependendo dos níveis de movimento, políticas e características da propriedade, os grandes grupos convenções dos Estados Unidos, é de US$ 698,02. A ilustração mostra como a média de representantes gasta seus dólares em viagens. Fonte: tnternatíonal 4ssooatfon of Convention and Vísitor Fureaus, Washington, O.C dem ser brindados com preços e descontos especiais, negociados pelo representante do grupo e do gerente de vendas do hotel, com a aprovação final por parte do gerente-geral do hotel.















ILUSTRAÇÃO 5-7 Cerca de dois terços das receitas de hospedagem de grupos vêm de convenções e exposições. O terço restante é composto basicamente de reuniões corporativas (30,5%), com turismo de incentivo (3,5%) completando a diferença.















ILUSTRAÇÃO 5-8 As convenções internacionais têm uma despesa maior por representante (US$ 895,57) do que as locais ou estaduais (US$ 362,09). A despesa média por delegado: por convenção, para todas as

Em função das diferentes políticas e diretrizes, o grupo de eventos é tratado e caracterizado de formas diferenciadas nos diversos hotéis e redes, sendo difícil saber exatamente o tamanho do impacto desse tipo de atividade sobre o setor de hospedagem. Um número razoavelmente grande de atividades de grupo nunca é contabilizado. Contudo, o setor de convenções (que inclui convenções, exposições, reuniões corpotativas, tm-ismo de incentivo e feiras comerciais) é estimado, em termos conservadores, em 82 bilhões de dólares por ano, somente nos Estados Unidos. Segundo o Departamento de Comércio, isso coloca o setor próximo do décimo sétimo lugai em comparação com todos os setores dos Estados Unidos! Desses 82 bilhões de dólares, cerca de 66% das receitas provêm de convenções e exposições; 30,5% de reuniões corporativas; e 3,5% do turismo de incentivo (ver Ilustração 5-7). Cada uma dessas categorias tem seus próprios padrões demográficos e de despesas. Alguns detalhes com relação às despesas dos participantes de convenções são mostrados nas Ilustrações 5-8 e 5-9.

7.1 A CONTRIBUIÇÃO DAS SALAS PARA GRUPOS


A contribuição das salas para grupos, em relação às receitas totais, depende do tipo de hotel. Algumas propriedades, como os centros de conferências, são voltadas exclusivamente para grupos (ver Ilustrações 5-10 e 5-11); outras optam por acomodar grupos durante períodos de menor movimento e temporadas baixas; poucos hotéis se recusam a hospedar esse tipo de cliente.







ILUSTRAÇÃO 5-9 Deiegados (participantes) de convenções costumam gastar mais por viagem do que os viajantes de negócios ou lazer. Dependendo do propósito do evento, certos delegados gastam mais do que outros (p. ex., médicos em relação a militares).

7.1.1 Por que grupos? Existem três diferenças que separam o grupo de eventos dos viajantes corporativos e de lazei representando benefícios (lucros) associados à venda de apartamentos para esses grupos. Mesmo que as reservas sejam muitas vezes negociadas com desconto sobre o preço normal (assim como a maioria das vendas em quantidade tem um desconto), ainda assim representam uma fonte muito lucrativa para a maioria dos hotéis.
Entretanto, aceitar uma reserva de grupo para uma data determinada não é uma questão simples. Ela deve ser avaliada em termos da receita de apartamentos do grupo e de outras vinculadas Qanquetes, aluguel de salas para reuniões, equipamento audiovisual, etc.), já que para isso terão que ser recusadas reservas em trânsito e corporativas. Essa é uma questão para a equipe de gerenciamento de rendimentos do hotel.
As três características específicas dos grupos de eventos, que afetam o interesse do hotel na aceitação desse tipo de negócio, são:
1. Grupo de eventos é um mercado de tamanho considerável;
2. Os grupos proporcionam algumas economias de escala;
3. Os delegados de grupos gastam mais.
O primeiro ponto foi abordado no início do capítulo (ver Ilustrações 5-7 a 5-9). O fato de que esse é um setor “de tamanho considerável” é inquestionável, já que soma 82 bilhões de dólares e, dependendo do tipo de hotel e do mercado no qual ele opera, algumas propriedades conseguem obter mais.
O segundo ponto aborda as incríveis economias de escala associadas ao grupo de eventos Economia de escala é uma expressão que denota os benefícios econômicos da produção em massa. A maioria dos itens produzidos em grandes quantidades se beneficia de um reduzido custo de produção por unidade, O mesmo vale para o setor hoteleiro, no qual comercializar um conjunto de apartamentos para grupos possibilita obter economias de escala específicas. O departamento de vendas tem seu trabalho reduzido ao fazer reservas de grupos grandes, em comparação com muitas tuservas menores. Também o departamento de reservas se beneficia, porque consegue destinar um bloco de apartamentos para o grupo. Até mesmo o frorzt-office, o departamento de limpeza e os serviços unifonnizados obtêm benefícios desse tipo de negócio.















ILUSTRAÇAO 5-10 Existem instalações para convenções e eventos de todos os tipos. Estes dois exemplos são uma sala de conferõncias confortável, com mesa-redonda, no Adams Mark Hotel, em St. Louis, e o PIara lnternational Ballroom, com 2.500 m2, no hotel Peabody Orlando, cujo salão pode acomodar até 2,420 convidados para um banquetel Cortesia: Adam’s Mark Hote/, em St. Louis, Missouri, e o Peabody Orlando, em Orlando, Flórida. Utilizado com permissão.

Com chegadas e partidas em grupo, os níveis de movimentação são claramente entendidos. Por exemplo, com uma convenção de cinco dias, o front-office estará mais ocupado no primeiro e no último. Durante o primeiro dia, haverá uma grande quantidade de check-ins e, no último, de check-outs. Da mesma forma, os mensageiros terão mais trabalho para auxiliar os hóspedes com a bagagem, durante esses períodos. As posições de serviços uniformizados têm muito pouco trabalho durante os dias intermediários de unia convenção.










ILUSTRAÇÃO 5-11 Este quadro ilustra a ampla capacidade de acomodar grupos em um grande hotel voltado para convenções. O Windham Anatole Hotel (DalIas) é o maior hotel de convenções do sudoeste dos Estados Unidos. O estabelecimento ten’ 27.700 m2 de espaço funcional e para eventos (o mezanino e o Anatole Park não são mostrados aqui). Cortesia: Windham Anatole Hotel, Dai/as, Texas.

A terceira razão pela qual os hotéis apreciam grupos de eventos é o fato de que os delegados têm uma despesa maior do que os hóspedes individuais. Ninguém entende essa situação tão bem quanto os hotéis-cassino. A interação com outros participantes costuma criar um espirito festivo nos delegados. A viagem não é apenas de negocios — em muitos casos, há diversão e empolgaçao durante a estada e não há maneira melhor de se divertir do que em uma viagem com todas as despesas pagas (ver Ilustração 5-9).
Muitos delegados de grupos e convenções, exposições e outros, participam do evento sem qualquer custo pessoal. Sua empresa já financiou a maior parte de sua viagem. Chegando ao hotel, eles têm mais probabilidades de gastar dinheiro extra, afinal, suas despesas básicas (refeicões, hospedagem. Transporte e inscrição na convenção) já foram pagas. Assim sendo, eles gastam em um jogo de golfe que poderia não acontecer, se estivessem custeando a viagem por conta própria. Podem tornar um coquetel ou dois r mais e comprar produtos de marcas um pouco mais caras. Podem escolher um souvenir da loja ou mesmo um quadro da galeria de arte e, é claro, poderão pôr em jogo algum (ou muito) dinheiro extra. Mesmo quando os delegados estão participando de uma convenção por conta propria. existem possibilidades de dedução de imposto que muitas vezes reduzem o custo real da tdagem.
Hotéis-cassino. Os hotéis-cassino são interessantes por si sos. Esse tipo de estabelecimento costuma aceitar apenas grupos com alta potencialidade para jogar Ao ter que escolhei; o gerente do cassino pode preferir um grupo de engenheiros sanitários, gerentes de empresas de bebidas ou agentes neiários, em detrimento de um grupo de médicos, advogados ou professores. Na verdade. o hotel pode preferir ter apartamentos vazios a ter hóspedes que não jogam. Portanto, mesmo quando há vagas disponíveis. Certos grupos poderão ser recusados pelos hotéis-cassino.
Supondo-se que os engenheiros sanitários sejam considerados bons jogadoies, o cassino deve dcci8 dir o quanto eles valem. A questão a se respondida é: o grupo irá gerar mais receitas para o cassino bo que os turistas individuais, cujo lugar está ocupando? Tendo uma forte reputacão relacionada ao jogo, mnseguira negociar um desconto melhor do que um grupo sem as mesmas caractetsricas (ou desconhecido).
As pesquisas mostram gue delegados diferentes têm habito de despesas também diferentes (ver Ilustração 5-ol. Setores nos quais os delegados têm salários anuais mais altos p. ex.. medicos) geralmente têm uma despesa maior por pessoa. durante convencões anuais, do que setores com salarios mais baixos (como os militares), o que não é necessariamente o caso do cassino. No case do jogo em cassinos. os delegados de baixa renda podem gastar mais do que os delegados com una ganho maior.
A razão para essa dicoromia pode ser encontrada em fatores socioeconómicos. como céu mcão, aversão ao risco. conviccões morais e qualquer outra razao pela quN um delegado podera jocar 01 não. Nos exemplos citados, o emAno pode preferir um militar em detrimrnto de um médico, que tem menos propensão a jogar.
Por que alguns hoteis recusam cai mm grupos. Poucos anos arras. alguns res rt especiais tinham menos inclinação para aceitar grupos de eventos do que hoje, recusando mse tipo de cliente por di.ersas razões. A primeira era porque o grupo afastava outros hospedes, o que ainb acontece com freqêéncia. Hospedar-se em um hotel quase completamente ocupado por um grupo mande pode ser desconfortável para o hospede individual. Caminhar pelos corredores, jogar tenis, ia:er uma refeição ou descan ar no saguão pode ser uma atividade constrangedora, quando o hospede independente esta rodeado poi delegados entusiasmados e ruidosos. Alguns resoi ts exclusivos não querem sujeital seus hospedes indA iduais a esse tipo de situação desconfortável.
Os hoteis tombém podem estar menos interessados em ciupos dr es’entos por diversas olor as razoes. Esse tipo de grupo exige um certo investimento por parte do ho-ei. ja que e necessario ter espaço póblico para reuniões (ver llustracões 5-10 e 5-11). equipamentos audiovisuais, mesas e cadeiras. equipamento para seinér refeiçoes e açsjm por diante, Além disso, e necessário mão-de-obra extra. Os otNs voltados para grupos precisam de um departamento de vendas com um ou mais individuos, um departamento de convencões e uma boa arca de alimentos e bebidas. Por fim. o grupos costumam nelociar precos com descontos. Os hotéis que se encontram na posição invejável de ter urna ocupacão anual forte, podem estar menos interessados nesse tipo de negocio.

7.1.2 Categorias dos grupos


A necessidade de transmitir uma quantidade cada sez maior de inloimacões fortaleceu ainda mais o mercado de convenções. Mesmo enquanto a supeioia da infomnaacáo esta apenas sendo pavimentada, esse mercado ja é maior ia do que nunca, Encontra e falar com outros delegados cara a cara proporciona certos beneficios que o computador,i. o telefone ou a internet —não consegue oferecer.
À medida que cresce o mercado de convenções, o mesmo acontece com o mercano de turismo em grupos. Como não dispõe da coma para despesas e das vantagens fiscais do participante de convenções, o turista de grupo (nos EUA) busca a economia acima de tudo. Os preços para viagens em grupo são muitas vezes bem mais baixos do que os regulares.
Enquanto as reservas para o setor de convenções são negociadas coletivamente e os hóspedes são tratados individualmente, este segundo tipo tem suas reservas também negociadas de forma coletiva, mas os hóspedes são tratados como grupo. Uma venda, uma reserva, um registro. um serviço e uma cobrança proporcionam as economias que são a base para o conceito de tour.


7.1.3 Grupos de turismo. Este tipo de negócio é muito conveniente para o hotel, mas tem um preço, pois os operadores exigem e recebem grandes descontos. ja que têm que assumir toda a carga, com riscos mínimos para o hotel.
O hotel lida com uma das partes. a operadora ou atacadista de grupo ou pacote de turismo (tour group), que aluga avião ou ónibus, reserva apartamentos. garante transporte em terra e entretenimento, e só depois vai vender o pacote no mercado, Os principais pontos de vendas desse tipo de atacadista são os agentes de viagem. Cada agente recebe uma comissão pela venda e o atacadista faz os acertos dentro do grupo. Assim, a carga de trabalho do front-office é reduzida consideravelmente.
Até 40% da estimativa original da operadora pode ser perdido entre o início das negociações e a data de chegada, talvez um ano mais tarde. Conseqüentemente. as operadoras podem ter o direito de s’, nder e informar até sete a 14 dias antes da chegada. \nder e informar, tambem chamado de controle de status, permite ao atacadista ou operadora negociar acomodações e informar periodicamente. O direito a essa venda ibTe é transformada em um sold-out scorus (lote de apartamenros com venda livre), de acordo com os critérios da equipe de previsões do hotel.
Um controle minucioso é mantido sobre o direito de vender e informar já que muitas agências podem estar funcionando simultaneamente dessa maneira. Algumas datas específicas são fechadas quando o hotel está lotado, e outras podem estar fechadas para chegadas. Dentro dos termos do contrrto com o atacadista, a equipe de previsões do hotel pode alterar as datas de fechamento para as rours. solOitando uma lista final dos apartamentos uma, quatro ou mesmo cinco semanas antes da chegada. Em nenhum momento, o escritório de reservas interno do hotel é envolvido. O aracadista e o grupo de agentes de viagem fazem toda a venda e as transacões são negociadas pelo escritorio de vendas, com o CR0 geralmente não se envolvendo.

7.1.4 Grupos de convenções. A organização de convenções é feita por um representante ou comité da entidade e confirmada com o hotel por meio de um contrato. As grandes associaçoes têm executivos permanentes, além de representantes eleitos anualmente. Esses gerentes de conta são tão numerosos que têm sua própria organização. a ASAE, American Socierv of Association Executives.
Se a entidade for grande o suficiente para ter um executivo pago. ele ira negociar a organização do evento com a equipe de vendas do hotel. Os detalhes se concentram em muitas áreas, incluindo hospeda. gem, refeiçoes e instalacões para reuniões. A entidade (clube, associação, sindicato) estabelece um contrato com o hotel, comprando espaco para reuniões (ver Ilustrações 5-10 e 5-11), locais para jantares e apartamentos para hospedar sua propria equipe. Ela negocia um bloco de apartamentos com o hotel, mas não paga por eles. Os membros tratam individualmente com o hotel sobre suas hospedagens.
A associação vende ingressos pata eventos, como banquetes. coqueteis e almoços a seus membros. o dinheiro arrecadado e pago ao hotel a um preço negociado. Se a associação cobrar um preço mais alto pelo ingresso. poderá ter um pequeno lucro sobre a cobrança do hotel.
Além disso, o grupo tambem poderá beneficiar-se da quebra tver Capítulo 2). se vender mais ingressos do que o número de delegados que realmente comparecerem ao evento. Beneúcio que se estende também ao hotel.
A organizacão e responsável por seu próprio entretenimento (embora possa contratar pesoas por meio do hotel), palestrantes. filmes e assim por diante. Para isso, cobra uma taxa de inscrição dos participantes e, ainda que parte dessa taxa sela destinada para cobrii custos do programa. geralmente a associ ação também lucra nesse caso.
Outros ganhos podem ser obtidas por meio de negociações sobre o preco das dlvi ias. As vezes, as organizações solicitam que o hotel cobre um valor maior do que a diária negociada e retorne o excedenc pata a tesouraria do grupo. Isso costuma levantar muitas questões éticas, especialmente se o palticipant: da convenção não rivei ciéncia da transacão.
De forma alguma a associacão contrata hospedagem, exceto aquela diretamente relacionada a conrdenaçõo da evento, tais como as acomodações para os representantes e p’Siestrantes. As remrvas de quartos são contratadas individualmente entre o hotel e cada delegado, assim como a cobrança e os pagamentos tornam-se uma questao pessoal entre o participante da convenção e o hotel.

7.1.5 Exposições e feiras comerciais. As exposicões e as feiras comerciais têm muitas características em comum com as convencões. Na verdade, as feiras costumam ser promovidas em conjunto com grandes convenções. A associacão (ou o promotor de feiras) compra espaço do hotel ou centro de convenções e o aluga para os expositores (ver Ilustrações 5-10 e 5-11). Quem administra a feira trata de divulgála para convidados, expositores e compradores.
A estadia média dos hóspedes é mais longa no caso de um evento como esse, ja que as vitrines e mostruários exigem tempo para montagem e desmontagem. Caso contrário, os procedimentos de reservas e fi’onr-oifice são os mesmos de um hospede de convencão ou individual. O fato de que os ex”oositores costumam ser grandes emprcsas. que solicitam prazo no pagamento de despesas. pod implicar um aumento desse tipo de recebimento.

7.2 RESERVAS PARA CONVENÇÕES


As associações costumam reservar convenções e exposições com até cinco ou 10 anos de antecedência. Convenções de grande porte (100.000 delegados ou mais), como a da National Associarion of Home Builders (NAHB) ou a da National Restaurant Show (NRS), podem ter reservas não-confirmadas com ate 20 anos de antecedência. Para convenções pequenas ou de porte médio, a media costuma ser dois ou três anos.
Inicialmente. uma reserva geral é acertada com o hotel e negocia-se um preço. Para convenções grandes, que exigem mais de um hotel, um cons’enrion and s’isirors bureau (CVB) de âmbito municipal negocia essa reserva em nome dos hotéis participanres (ver intertírulo a seguir, Convention and Visrors Burcausj. A reserva geral e pouco mais do que um compromisso com um determinado nsíniero de apartamentos, um preço e uma data definidos. Não há muitos detalhes a mais até, pelo menos, um ano de antecedência.

7.2.1 Preparando o bloco de apartamentos. Quando a data do evento se aproxima. o hotel— cerca de seis meses a um ano de antecedência — começa a analisar a reserva geral ou o bloco de apartamentos. Depois de tratativas com a associacão, o número de unidades solicitado poderá ser remanejado pelo hotel, se a associação estiver prevendo que sua convenção crescerá ou diminuirá naquele ano. Reuniões com os hotéis vizinhos ou com o CVB podem ajudar a esclarecer a estratégia de gerenciamento com relação a isso e à capacidade do evento de cumprir seu compromisso. Por fim, a comunicação com outros hotéis, onde esse grupo já foi recebido, poderá ajudar a conhecera desgaste ou o casualty factor (cancelamentos somados aos no-shoss’.s) do grupo.
Os hotéis para convenções geralmente cooperam entre si, fornecendo informações sobre o histórico dos grupos. números, níveis de no-show e dados similares. Eles o fazem porque as convenções geralmente trocam de lugar de ano para ano. Um hotel localizado em uma região ou estado do país não esta concorrendo com outro, se a organização já tiver decidido fazer seu encontro em outra cidade. Informações semelhantes estão disponíveis nos convention and s bureaus, os quais estão ligados à International Association of Convention and Visitors Bureaus (IACVB) e têm acesso a seus arquivos. Essa entidade coleta dados sobre o caráter e desempenho de cada grupo que lida com os bureaus membros.
Apesar dos esforços de previsão dos departamentos de reservas e rnarketing, os problemas acontecem. O perfil dos membros das associações muda com o passar do tempo e algumas cidades passam a ser menos atrativas do que outras. O casualrv factor também varia de grupo para grupo, reduzindo o percentual geral.

7.2.3 Convention and visitors bureaus. São agências semigovernamentais com financiamento público, encontradas em todas as grandes cidades americanas e na maioria das pequenas e medias. Os CVBs (às vezes, chamados de consvention and visitors aurhorities) são órgãos centralizados, destinados a representar o setor de hospedagem da cidade. Geralmente, os CVBs são financiados por impostos locais sobre hospedagem além de poder receber financiamento do governo e taxas pagas pelos membros. Como grande parte do financiamento vem dos impostos e taxas, os hotéis são considerados “clientes” que pagam ao CVB e este, em essência, está trabalhando para o aprimoramento do setor.
CVB representa a cidade em varias transações hoteleiras a cada ano. Muitas dessas negociacoes são feitas diretamente com a ASAE ou com a sua equivalente regional. Os gerentes de vendas dos maiores hotéis (e os de hoteis importantes. envolvidos em urna determinada transação) costumam acompanhar os representantes do CVB em viagens nacionais de negocios.
Serviços ampliados. Nos últimos anos, os CVBs comecararn a integrar verticalmente cada ve: mais os serviços relacionados a grupos. Aréas corno serviços de transporte (o transpone de delegados entre o hotel e o aeroporto, e ao centro de convencões). assistência no registro com o hotel (guichês temporarios). markering de banco de dados (a identificacão dos participantes e suas origens). telemarkering (convencimento de delegados em potencial a participar da convencão), assistência promocional (desenvolvimento de vídeos e materiais impressos) e mesmo o planejamento de eventos especiais ou de jantares em outros locais (coordenação de atividades extracurriculares, fora do centro de convencões) estão sendo oferecido, atualmente por alguns CVBs.
Os organizadores de eventos costumam gostar dessa tendencia, no sentido da ampliacão de serviços nos bureaus. afinal de contas, qualquer servico com valor agregado incluído no preco do espaço para convencão irá contribuir para sua melhoria e pode. inclusive, economizar algum dinheiro para a assoa:acão. Mas qual e o custo disso? Ao contrário dos organizadores de eventos. felizes com a tendéncia o sentido da integração vertical dos CVBs. os fornecedores independentes estão descontentes, pois afirmam que essas entidades estao extrapolando seu papel. O trabalho do CO B. segundo muitas empresas prestado- ias de serviços na área de eventos. e promover a vinda de negocios para a cidade. Uma vez que isso est&a garantido, os fornecedores independentes devem dar conta dos detalhes.
Com certeza, o papel anapliado dos C’r’Bs avanca no espaço conquistado a duras penas pelos Iornscedores. Quando oferece transportes. afeta as companhias de serviços em terra. Quando a oferta é 3’ registro no local, as agências de emprego sofrem as conseqúéncias. Entre outros que podem ser afetads pela anopliação de serviços das CVB estão consultores independentes de pesquisa e rnarketing. Produção de video e mídia impressa. serviços de alimentacão e operadoras turisticas regionais.
Os CVBs entendem o problema. maa costumam optar pelo bem maior. para um maior numero pessoas. Diante da ameaca de perder uma convenção para uma cidade concorrente que inclui servio extras, o CVB terá que cobrir a oferta, goste ou nao. A alternativa seria perdei a convenção e as reoei::. para a comunidade associada a ela (ver Ilustraçao 5-8). Como as com encões de 10.000 delegados repnsentam cerca de milhões de dólares para hoteis, restaurantes. servicos de transporte. cinemas e lons uma comunidade, os CVBs não podem dar-se ao luxo de perder negócios em nome de alguns osganizadores de eventos independentes.
O Housing Bureou. Uma divisão ou escritório importante no interior do CVB é o housing burenu (ou housing outóot-ity). Quando o burenu consegue negocios com grupos grandes demais para ser acomodados em um só hotel, o óousing bureou entra em cena. O óousing but-eou do CVB de São Francisco, por exemplo, lida com bem mais de 250.000 pernoites por ano. Seus serviços são oferecidos quando uma convenção atinge 1.000 delegados. em três ou mais hotéis.
Cada hotel compromete apartamentos com a reserva geral e um compromisso é estabelecido com a associacão e na cidade, mas os precos permanecem sendo uma prerrogativa de cada hotel. Os formularios de solicitação de reserva (Ilustracão 5-13) são devolvidos para o óousing burenu do CVB. e nao para o hotel. O burenu encaminha a primeira, a segunda ou a terceira escolhas do hospede, dependendo do espaço que houver no hotel que serve ao hóspede e envia copias da confirmaçao para o housing burenu e para a sede da associação.
Duas propriedades poderão juntar forças, caso a convencão seja grande demais para um hotel, mas nao o suficiente para um compromisso de todos os estabelecimentos da cidade. A propriedade que fechou o negócio torna-se a sede e o escritorio de reservas, ao passo que o segundo hotel (o hotel oveçtlo’l’) deverá honrar o preço negociado com a convenção. Essa prática está sendo considerada uma violacão da lei antitruste. A acomodação conjunta de delegados é permitida, mas cada hotel deve negociar seus próprios preços.

7.2.3 Hotéis overflow. Alguns hotéis exigem um depósito adiantado dos delegados de convencães. Isso acontece especialmente em s-esot-ts isolados, onde há poucas chances de chegarem hospedes de ólrima hora, para preencher vagas geradas por no-a/sotia. O mesmo acontece com hotéis overflow’.










ILUSTRAÇÃO 5-13 Forrnularios de confirmação house Ireduzidas), a esquerda, e tarifas publcadas, a direita. As spread raSes oferecem urna sede de opções não apresentadas pelas tar fas reduz das (o endereço do hotel consta do outro lado do cartã ). na modalidade oropo apresentando tarifas suo-cfthe

Muitas vezes, as convencões são grandes demais para acomodar todos os participanres cm apenas um hotel. Assim, a associação promotora do evento contrata hotéis extras para complementar o número de acomodações disponíveis no hotel principal. Essas propriedades extras costumam ser chsmadas de hotéis os overflow.
Os hotéis overflow. costumam exigir um depósito adiantado, suficiente para cobrir o cusro de todas as diárias reservadas, em função da possibilidade de perda de parte da ocupação para o hotel principal, durante o segundo ou terceiro dias da convenção. Em função de cancelamentos e no-shon’s, o hotel principal costuma ter vagas a partir do inicio da convenção e se torna muito atrativo para os delegados acomodados nas propriedades os’erflon’. Afinal de contas, por mais ou menos o mesmo preço. eles poderiam se hospedar no hotel principal, com todos as suítes e atividades empolgantes que ele tem a oferecer.
Dessa forma, as propriedades overíloti’ precisam proteger-se contra delegados que as arbandonam no segundo dia e seguem para o hotel principal. As vezes, essa protecão é feita por meio de uma cobrança adiantada integral, correspondente ao número de pernoites que o delegado planejava ficar inicialmente. Também é possível uma pohtica de cancelamento que considere um aviso previo de 48 ou 72 horas.

7.3 A NEGOCIAÇÃO DE PREÇOS PARA CONVENÇÕES


Os preços para convenções são diferenciados, já que os organizadores tentam de tudo para obter o melhor que puderem. Mesmo assim, o delegado individual da convenção é quem realmenre colhe os beneficios do preço com desconto, quando paga a conta. O executivo da associação negocia com o hotel, ou hotéis, em nome da convenção e de todos os seus delegados. O gerente de vendas, o diretos de vendas, ou mesmo o gerente-geral, negociam em nome do hotel.
Para a maioria dos participantes de convenções, o apartamento de hotel é o item mais caro (ver Ilustração 5-8). Assim, a convenção tenta negociar um preço favoravel. de forma a atrair o maior número possivel de delegados. O hotel, por sua vez, precisa ter em mente a lucratividade e sua política de gerenciamento de rendimentos ao estabelecer os parâmetros com o gnipo.
Se a convenção foi planejada durante uma temporada de pouco movimento para o hotel, o departamento de vendas estará disposto a negociar. O preço acordado tambem depende do número (e da lucratividade) dos gastos planejados com comida e bebida. Outros fatores a ser considerados pelo hotel são o perfil demográfico da convenção, a possibilidade dos delegados retornarem como hóspedes regulares e, no caso dos hotéis-cassino, se os participantes são jogadores em potencial.
Outro item que provavelmente será considerado pelo hotel é o fator atrito , para cada grupo espe. cífico. Por meio de contatos com outras propriedades que já receberam esse mesmo grupo, o gerente de vendas pode avaliar o atrito ou a taxa de apartamentos por grupos desse grupo específico. O hotel não pode planejar 800 reservas com cinco pernoites, para a conferência da Associated Tailors of America (ver Ilustracão 5-13), se as chances forem de, com sorte, vender 650 com média de quatro pernoites. As associações tendem a exagerara número de apartamentos necessários para os delegados. Os hotéis devem certificar-se sobre o fator de atrito antes de comprometer-se com uma determinada diária.

7.3.1 Atrito. O fator atrito e a taxa de apartamentos por grupos são de fato recíprocos. Ambos fornecem ao departamento de vendas o número de apartamentos realmente reservados, comparado ao número determinado no bloco de unidades em reserva. Eles chegam ao resultado de seus cálculos de formas um pouco diferentes.
A taxa de apartamentos por grupos está relacionada ao número real de unidades vendidas para delegados da convenção, dividido pelo numero de diarias incluídas originalmente no bloco. Para ilustrar, voltemos à convenção da Associated Tailors. Suponhamos que a reserva total seja de 800 apartamentos por cinco noites, o que dá 4.000 diárias. Contudo, no fechamento da convenção, o hotel descobre que vendeu apenas 650 por uma média de 4 noites, totalizando 2.600 diárias. A taxa de apartamentos por grupos foi de 65°o (2.600 diárias vendidas, divididos por 4.000 noites previstas).
O fator atrito. por sua vez, trata do número de apartamentos que não foram vendidos ou não foram ocupados por grupos. O fator atrito computa os apartamentos não-vendidos em relação ao número previsto. Mais uma vez, tomemos a convenção da Associated Tailors, Se 2.600 pernoites foram realmente ocupa. dos por grupos, para um bloco de 4.000 pernoites, 1.400 acabaram não sendo vendidas para os delegados da convenção. Estas 1.400 pernoites podem ter sido vendidas para hóspedes corporativos ou d lazeç mas apenas após a data de fechamento determinada para a aceitação de reservas da convenção. O fator atrito para esse grupo foi de 35,OSo (1,400 pernoites não-vendidas, divididas pelas 4.000 pernoites previstas).

7.3.2 Apartamentos de cortesia. Acomodações de cortesia (ou gratuitos) fazem parte do pacote total. O direito da associação a esse benefício está incluído na negociação dos domínios vendidos, a uma taxa de 1 para cada 50. A fórmula se aplica a convenções e grupos de turismo.
Muitos hotéis estão começando a rever a forma como os apartamentos de cortesia são recebidos e utilizados. O fator atrito, os na-shows e os cancelamentos não são mais contabilizados. Apenas as unidades realmente negociadas são computadas para crédito, sendo que as estadas mais curtas do que o previsto não contam.
A utilização dos apartamentos de cortesia está sofrendo restrições. Eles eram destinados para uso de executivos e equipe durante a convenção e, possivelmente, alguns dias antes ou depois, e não meses depois, nas férias pessoais do executivo!

7.3.3 Cotação de preços. Os preços são cotados como flat ou spread (ver Ilustração 5-13). Na fiar cate. às vezes chamada de dící ria única, todos os hóspedes pagam o mesmo valor, que costuma ser menor do que o preço regular do hotel. Com exceção das suítes, os apartamentos são distribuídos de acordo com a disponibilidade, chamada run-of-tbe-house. Alguns pagam mais do que o preço normal, enquanto outros pagam menos. O sistema run-of-rhe-house implica uma distribuição homogênea das unidades. Se metade delas apenas tem vista para o mar, o grupo da convenção deveria receber uma divisão proporcional, com o preço run-of-the-house. Há um hotel havaiano que anuncia preços “run-of-rhe-ocean”. Uma distribuição justa se dá a partir do equili’brio entre acomodacões standard, médias e de luxo.
Uma spread rate, chamada de sliding cate, utiliza a distribuição normal. O preço é reduzido um pouco abaixo das tarifas regulares e a distribuição acontece por meio de todas as tarifas, segundo a preferência individual e a disposição de pagar. A maior ou menor disponibilidade financeira e o nível de interesse entre os participantes do evento torna as spread cates mais atrativas para grupos maiores.
As empresas de gerenciamento de convenções, que vendem todos os tipos de serviços para os compradores ligados à associação estão crescendo como parte de uma tendéncia a terceirização. Seus ganhos são pagos pelo hotel, na forma de um percentual sobre as diarias. como acontece com os agentes de viagem. Essas comissões reduzem a alavancagem que o grupo da convenção poderia ter para negociar com o hotel.

7.3.4 Blanket reservations. Solicitações individuais de reservas chegadas ao hotel são cobradas como reserva blanket. O hotel e a associacão reexaminam o contrato aos 45. 30 e 20 dias antes do início da convenção.
As reservas recebidas depois da data de fechamento. 20 ou 30 dias antes do início da convenção, serão aceitas se houver espaço, com base apenas em disponibilidade ..As reservas são confirmadas individualmente, com uma cópia sendo enviada para a associação, para que possa controlar a contagem.
As reservas para grupos, a coordenação de unidades para delegados e a administração de listagens têm sido tarefas complicadas ao longo do tempo. Os /sousing buscam coletam as preferéncias dos delegados (ver Ilustração 5-13) e preparam uma lista com a distribuição destes em cada hotel. Para es-caros menores, é provavel que a empresa anfitriã elabore essa mesma lista.
Uma vez de posse de endereços e nomes, o hotel podera ficar responsável pelo ens’io de uma confirmação a cada delegado. E aí que surge a complicação. A lista do housing burcau (organizador de es’enros) costuma ser enviada por correspondência para cada hotel, o qual deverá inserir manualmenre os dados em seu sistema de gerenciamento de propriedade. As é que ocorrem diversos erros, como ao soletrar os nomes. por exemplo.
Novos avanços tecnológicos permitem transferir dados diretamente do housing bureau para cada hotel. por meio de dost’nloads, independentemente de qual sistema possa estar sendo utilizado. Um dos lideres nesse avanço é o sistema UltraRes, da THISCO.

7.3.5 Delegados não-identificados. Alguns delegados passam ao largo deste sistema cuidadosamente planejado e apresentam-se ao hotel como hóspedes normais, sem vinculo com a cons’encão. Isso geralmente acontece de forma casual, mas algumas pessoas enganam deliberadamente o hotel para obter vantagens em termos de preco ou apartamento. Muitos fazem reservas por telefone, mas não :nformam que irão participar da cenvencão. .0cm disso. deixam de enviar os foimularios de reserva (ver Ilustracão 5-13).
Há duas possibilidades para esses participantes não-identificados: (1) a reserva poderá ser recusada (o bloco de reservas da convenção esta aberto, mas as reservas normais estão fechadasl e o hóspede irá tentar outro hotel; ou (2) a reserva é aceita, na forma de um hospede regular (no caso das reservas estarem abertas para a convenção e fora dela). Esta segunda opção deixa o hotel com vaga duplicada.
A situação toma um rumo diferente quando o delegado aceita vaga fora da reserva normal, já que todas as relativas à convenção foram preenchidas. Depois de estar no hotel, esse hospede pede para obter as tarifas especiais da convenção, aquelas reduzidas. Basta uma quantidade grande de situações corno essa e o equilfbrio do sistema de gerenciamento de rendimentor está perdido.

7.3.6 Pacotes IT. O pacote IT (inclusive tour) é a iniciativa do hotel no lucrativo mercado dos grupos. O próprio hotel combina acomodação. alimentação e entretenimento. menos o transporte. oferecendo uma esrada atraente de duas ou três diarias, com preços muito reduzidos. O pacote IT afeta as reservas de grupo. mas não é um tipo de grupos de eventos.
Os pacotes podem concorrer com as reservas de convencões, e o fazem. Para grandes convenções. o comité de gerenciamento de rendimentos fecha os apartamentos restantes para todos os pretos inferiores. Quando relativamente poucos apartamentos forem destinados a convencões. todas as classes de preço permanecem disponíveis, incluindo o pacote. com preço menor, mas oferecendo mais do que a convencão, Esse é o tipo de pacote que os participantes perspicazes reservam.

7.4 PROCESSANDO A RESERVA EM GRUPO


As demandas de grupos tem um eteito relativamente pequeno sobre o trabalho do departamento de resers as. Tanto a venda inicial quanto os contatos subsequentes ficam a cargo dos departamentos de mar/teting e vendas do hotel, que pode inclusive ter um funcionaria em um cargo chamado tour and n-os’ei defu.
A coordenação do gerenciamenro de rendimentos e o principal papel do setor de reservas durante a época anterior a chegada do grupo. Os hoteis com grande quantidade de lour and travei business costumam trabalhar com um horizonte de quatro meses. As condicões de vender e informar são afustanas à medida que a previsão de demanda iguala, supera ou fica aquem das expectativas em relação a periodos passados.
Os grupos geralmente dividem apartamentos, ja que e cobrado greco extia para a ocupação simples. O hotel providencia uma lista de unidades que mostra cada dupla de hóspedes. Todo o blooo de apartamentos é designado de antemão. Se a empresa organizadora da viagem traz um grupo seguido de outro, as mesmas acomodações podem ser utilizadas muitas vezes. Hospedar todos no mesmo andar ou ala facilita os procedimentos de bagagem e reduz o ruído e o congestionamento.
A existência de setores próprios para recepção aos que chegam em grupr. inclusive com entradas especiais até os saguões. reduz o congestinnamento nrs momnts dr chegad partida. O transprte é feito de õnibus, mesmo que seja somente ate o aeroporto. Os custos de traslado fazem parte da tarifa e são organizados pela companhia turística. As gozieras para carregadoses e mensageiros (bei/fees) tambem são incluidas pelo hotel. alem da diária.

8. PREVENDO A DISPONIBILIDADE


Nos examinamos diversos metodos para se fazer resers as em grupo e individuai Observamos o papel cada vez mais importante dos sistemas de distribuicão global, o crescimento á: reservas on-line e os benefícios da conectividade total. Conhecemos tambem o impacto dos grupos a. setor de hospedagem e apresentamos algumas das caracter’sticas unicas das reservas em grupo. Contud tanto essas quanto as reservas individuais dependem de uma informacão fundamental, que ainda es:. faltando: a previsão da disponibilidade de unidades.
O conceito por trás do inventario é simples. Os apartamentos são comparados um a um. no hote com as reservas aceitas. Cada reserva ira reduzindo o inventário, ate que haia um numero igual a cíispo: bilidade de apartamentos. quando o hotel ficará lotado.
Entretanto, surgem outros fatores que logo complicam toda essa simplicidade. Alguns hospedr’ ficam mais tempo do que o previsto. outros saem antes do esperado: alguns cancelam suas reservas enreda chegada, outros nunca aparecem para utilizar as acomodações reservadas. Na verdade, alguns chegaE um ou dois dias antes e desejam ocupar seus apartamentos. Acrescente-se a tudo isso as possibilidades dr erro humano — ‘Ah, eu pensei que ele tinha dito 14 de julho e não 4 de lulho” — e a situação complica- se mais ainda.

8.1 CONTAGEM SIMPLES DE APARTAMENTOS, SEM AJUSTES


Vale a pena dar uma olhada na previsao da contagem simples de apartamentos. antes de incorporar as diversas complicações que podem afeta-la. A contagem simples e também chamada de contcgem de apartamentos sem ajustes, ia que os eventuais ajustes (como prorrogacoes e antecipações. cancelamentos. etc.) ainda não foram soilcitados. Eles serão abordados posteriormente, neste capítulo. Nessa forma simples, a contagem sem ajustes tenta comparar as unidades dispomveis no hotel com a soma das piorrogações e das reservas previstas. Se ainda houver unidades não-reservadas (ou seja, mais apartamentos dispomveis do que os que estão comprometidos com prorrogacões e reservas), eles estarão disponíveis para reserva naquele dia.

8.1.1 Sistemas de acompanhamento de inventário. O departamento de reservas de’‘e estar preparado para informar, a qualquer momento, o número (e os tipos) de apartamentos disponíveis para reserva em uma determinada data. Por essa razão, os agentes de reservas não podem dar-se ao luxo de subtrair a quantidade de prorrogações e de reservas previstas do numero de apartamentos dispaníyeis. para determinar a contagem de quartos, sendo necessário visualizá-la.
Mesmo antes da era da automacão. os departamentos de reservas dispunham de uma série de metodos para manter previsões visuais precisas e atualizadas das unidades negociadas. Emboa esses possam parecer complicados, se comparados com os computadores de hoje, cumprisam seu papel no passado. Na verdade, a base para os programas de previsão computadorizados foram os antigos sistemas manuais.
Para hotéis pequenos. elaborava-se um diario ou uma planilha de reservas, Cada uma delas era marcada na planilha e apagada quando surgia um cancelamento. Para reservas de muitas diásias, era necessario marcar cada prorrogação.
Esse sistema de acompanhamento manual funcionava muito bem para propriedades pequenas. Nas maiores, com sua diversidade de tipos de acomodações. provocavr confusao. Para resolver o problema do acompanhamento dos tipos individuais de apartamento. os hoteis maiores utilizavam uma planilha de densidade manual (ver Ilustração 6-1). Semelhante ao diario ou a planilha de reservas, a plaailha de densidade exigia que o funcionário marcasse a operacão cada vez que uma reserva era negociada ou cancelada. Ao contrário dos diários ou das planiihas anteriores, a planilha de densidade tinha páginas separadas para cada data. Cada vez que um tipo de apartamento era negociado para uma determinada data, o numero de unidades remanescentes daquele tipo era subtraido em um .A partir daí, era simples olhar para uma data e saber quantos apartamentos de cada categoria permaneciam dispono eis. Como nos diários ou nas planilhas, as reservas multiplas eram marcadas a cada noite da prorrogação. Para indicálas, costumavam-se utilizar N para a primeira noite da reserva e barras ( para as seguintes.
Sistemas auromarirados. Existem mais semelhanças do que diferenças entre os sistemas manual e automatizado de disponibilidade de apartamentos. Ambos acompanham o total de unidades a partir do tipo, e não a partir do numero. Uma reserva nunca recebe um numeto real de apartamento até que o hóspede chegue; em vez disso, é reservado um tipo de apartamento (ver Ilustraçoes 6-1 e 6-2. Não é freqüente, mas o hóspede pode solicitar um número específico (‘Aquele onde ficamos no ano passado” ou “Eu gosto do 165 porque fica perto do spa”). Nesses casos, o hotel geralmente anota a solicitação na reserva (ver discussão sobre reservas especiais no Capítulo 5), mas não dá garantias ao hóspede.
Os sistemas de gerencíamento de propriedade automatizados proporcionam diversos relatórios de status no módulo de reservas. Esses relatórios não são diferentes da informação disponível nas contagens manuais, apenas mais rápidos e mais precisos. Embora os relatórios de status sejam determinados parcialmente pelo sistema de gerenciamento de propriedade especifico. a mc icria se parece. Alguns relatórios de status-padrão, encontrados no módulo de reservas, possuem:














ILUSTRAÇAO 6-1 As planilhas de densidade manuais (como esta) e eletrônoas (Ilustração 6-2)apresentam informações semelhantes. Este exemplo cobre seis categorias diferentes de apartamentos. A medida que são reservados, marca-se com um X (indicando o primeiro dia da chegada) ou uma barra (indicando os dias subseqtíentes). O agente de reservas pode visualizar rapidamente, por exemplo, que 20 apartamentos king estão disponiveis e outros 20 (a foram reservados.







Ø Um relatório de disponibilidade de apartamentos de sete, 10 ou 14 dias, apresentando um intervalo de tempo para cada tipo de unidade e o numero de unidades restantes disponíveisnegociacão, cspecificados por data.
Ø Um relatorio de inventário atual, ou de um dia, apresenta a situacão de todos os apartamentos do hotel. A Ilustracao 6-2 mostra um exemplo desse tipo de relatório.
Ø Um relatório de previsao de reservas estabelece a estimativa de receitas e de ocupacão para um determinado numero de dias no futuro. Esses relatórios geralmente demonstram a contagem de apartamentos e o número de hóspedes na casa (Jsouse c000t) e projetam o numero de prorrogacões para cada dia. A medida que o relatorio avanca no futuro (um penodo de tres a cinco dias a partir de hoje) a previsão torna-se cada vez menos exata, por ser baseada nos check-ours e prorrogações de cada dia.
Ø Um relatorio diário do gerente-geral apresenta a situacão do dia Apartamentos de grupos. reservas garantidas ou não, prorrogacões previstas, unidades fora de servico ou fora do ins-enrário, hóspedes sem reservas. clteck-outs antecipados. etc.. todos são apresentados no relatório.
Uma lista apresenta informações sobre cada reserva com chegada marcada para aquele dia. Cada hóspede previsto é listado cai ordem alfabetica e também pode ser identificado por ligação com o grupo: reservas em grupo. agentes de o-iagem, chegadas tardias, etc. (ver Ilustração 5-4).
Além disso, pode haver mais informações, dependendo do porte do hotel e da sofisticação do sistema de gerenciamento de propriedade.
Contagem simples de apartwnentos. Seja o sistema de acompanhamento de reservas manual ou automatizado (ver Ilustrações 6-1 e 6-2. respectivamente). contagens exatas de apartamentos são realizadas vários dias antes da chegada. Prestando mais atenção aos dias seguintes, o departamento de reservas prepara-se para problemas que possam ocorrer. Na verdade, no dia da chegada poderão ser realizadas várias contagens, e o ajuste da contagem diária podera ser realízado em horários normass, como antes das chegadas de hóspedes (em torno de 6 hs), logo após o horario de check-our (cerca de 11 hs. para muitas propriedades) e imediatamente antes e após às 18 hs, para os hoteis que permitem reservas não-garantidas.

8.1.2 Uma contagem simples de apartamentos dá à gerência uma ideia real do inventário para o dia. Se houver apartamentos disponíveis para ocupação no hotel (contagem positiva), é importante saber seu número e tipos. De posse dessa informação, o departamento de reservas e a recepção podem ter facilita- das as ocupações dos restantes. Os últimos apartamentos disponiveis são negociados a uma diária máxima (em um sistema de gerenciamento de rendimentos).
O hotel também precisa saber em que momento não há mais unidades disponíveis (contagem zero). E muito importante saber antecipadamente quando o hotel se encontra em situação de o-cerbooúing (contagem negativa), momento em que há mais reservas e prorrogacoes do que unidades disponíveis. Conhecendo a situação com antecedência, poderão ser providenciadas acomodacões extras em outros hotéis, e a equipe de front-office poderá resolver essa situacão delicada e orientar o departamento de reservas no sentido de aceitar cancelamentos, se e quando estes ocorrerem.
Mesmo em um sistema computadorizado. no qual a contagem e possível a qualquer momento, os gerentes precisam conhecer os componentes que formam a contagem total dos apartamentos disponn’eis. Especificamente, é importante que saibam o número de ocupacões na noite anterior, as unidades que tens check-our previsto e as reservas com previsão de chegada.
Apartamentos com prometidos. Este processo funciono baseado em compromissos, O hotel está comprometido com os hóspedes que fizeram prorrogacões da última noite e com os que devem chegar hoje. Se esse total (prorrogações somados às reservas) for menor do que o total de apartamentos no hotel, haverá uma contagem positiva. Se o hotel tiver mais comprometimentos do que apartamentos disponíveis para venda, a contagem sera negativa (os’erbooking).
O conceito de os’erbooking é discutido detalhadamente neste capítulo. Entretanto, é importante compreender que esse procedimento não é necessariamente um erro do hotel. Muitas vezes, é uma decisão estratégica, tomada pelo gerente de reservas, em conjunto com os gerentes defront-office, de sendas e o gerente-geral. A idéia por tras disso é a mesma que serve de base para o oc’erbook-rng dos vóos nas companhias aéreas. Estas (e os hotéis) sabem que uma determinada porcentagem de seus clientes não consparecerão (no-slsors’s) e outros irão provavelmente cancelar reservas. Assim sendo, o departamento de reservas do hotel trabalha com estimativas, projetando uma série de ajustes a ser feitos na contagens simples de apartamentos. O objetivo é utilizar o os’erbooking suficiente para que os ajustes projetados gerem uma ocupação total no hotel, no dia da chegada. Uma preção conservadora em excesso pode levar o hotel a ter apartamentos ociosos, enquanto uma estimatixa agressiva demais podera forçar o hotel a recusar vagas a hóspedes com reservas.
Consulte as Ilustrações 6-3 e 6-4. A primeira demonstra unsa contagem simples. sem ajustes, que examina nada mais do que os apartamentos disponíveis, aqueles que estão comprometidos com prorrogações e os reservados. Esses mesmos números são reurilizados na Ilustração 6-4, a qual, contudo, demonstra uma contagem ajustada. Incluindo os ajustes relativos a prorrogações e antecipações, assim como os cancelamentos, no-shois’s e chegadas antecipadas, os números são bastante diferentes.

8.1.3 Contagem ajustada de apartamentos


A matemática esta revestida de uma aura de exatidão que pode enganar qualquer departamento de reservas que dependa de números sem ajustes. A maioria dos numeros pode ser modiFicada com base na experiência. O departamento de reservas coleta dados com o passar dos anos, possibilitando projeções mais precisas. Entretanto, mesmo os ajustes modificam-se tepentinamente. dependendo do dia da semana ou da semana do ano. Os percentuais se alteram em razão do clima, do tipo de grupo registrado e até mesmo como conseqúência de mudanças na conjuntura. A coleta de dados é o primeiro passo e sua interpretacão, o segundo.
Cada elemento da projeção poderá ser apurado cada vez mais com a utilização de dados extras e diferentes interpretações. Uma nova contagem que incorpore esses ajustes poderá modificar substancial- mente a disponibilidade de unidades.

8.1.4 Computando os apartamentos disponíveis. O número real de apartamentos disponíeveis no hotel outro. Por várias razões, unidades disponíveis para ocupação em um dia podem estar fechados no próximo. Se não estiver prevista, a remoção desses apartamentos do inventário podera ter um impacto sobre a capacidade do hotel de acomodar os hóspedes com reservas.
Ao sair da disponibilidade, os apartamentos são designados para uma das seguintes categorias: fora de serviço ou fora de inventário, cuja diferença é fundamental para o gerenciamento.
Apartamentos fora de serviço. Um apartamento classificado como fora de serviço (out-of-order — 000), ou fora de ordem ou em manutenção costuma ter problemas passíveis de solução em um tempo relativamente curto: problemas pequenos, como uma má recepção da tevê, banheiro entupido, ar-condicionado com problemas de funcionamento ou uma cabeceira da cama quebrada. Unidades enquadradas nessa classificação representam um problema especial para a gerência, já que em situações de lotação eles devem ser rapidamente consertados e devolvidos ao uso. mas em períodos de ocupação baixa a gerência pode esperar vários dias antes de fazê-lo.
Esses apartamentos, por natureza, costumam ter condições mmimas de operação, podendo ser oferecidos ao público: se o hotel estiver lotado e os poucos apartamentos que sobram estiverem fora de serviço, a gerência pode escolher negociá-los (como estão) com um desconto razoável. Uma tevê estragada pode representar um desconto de US$ 10; um aparelho de ar-condicionado que não funciono, USS 30. Entretanto, nenhum apartamento fora de serviço será negociado se representar qualquer tipo de risco para o hóspede.
Como podem ser consertadas e devolvidas ao uso, essas unidades são incluídas no número total disponível para ocupação. No cálculo das estatísticas de contagem, elas são tratadas como se nada houvesse de errado. Da mesma forma, ao se calcularem os percentuais de ocupação, são deixadas no denominador, como se tudo estivesse bem com elas.
No exemplo, observe que cinco unidades estão fora de serviço. Como não foram removidos do inventário, ainda há 1.000 disponíveis para ocupação no hotel. A ocupação de 97,5% (ver Ilustração 6-3) não apresentou qualquer mudança no denominador, de 1.000 unidades.
Apartamentos fora do inventário. Os apartamentos fora de inventário (our-of-inventorv — 001) não podem ser ocupados como estão, pois seus problemas são mais graves e não podem ser consertados com rapidez. Entre os exemplos, podem estar uma infiltração que estragou o tapete e as tábuas do assoalho: um incêndio que deixou as paredes pretas e um cheiro forte: uma reforma de grande porte, que retire metade do papel de parede e todo o carpete ou a mobília: ou ainda a investigação sobre um avsassinato, na qual a policia mantém o apartamento lacrado até segunda ordem.
Por sua propria natureza, as unidades fora de inventario não são negociaveis. O problema que os colocou nessa situação é importante o suficiente para mantê-los assim até que sejam consertados; portanto, não podem ser incluídos no número total de apartamentos disponíveis para ocupação. Ao calcular a contagem. aqueles que estão fora de inventário são retirados do total de disponíveis. Da mesma forma, ao calcular os percentuais de ocupação, esses apartamentos são suprimidos do denominador.
No exemplo, observe que cinco unidades estão fora de serviço. Para ilustrar os aspectos discutidos, vejamos o que acontece se cinco forem retiradas do inventário. Lembre-se, apartamentos fora do inventário devem ser retirados do total em disponibilidade, passando a haver apenas 995 disponíveis p ora ocupação no hotel (1.000 apartamentos menos 5, que estão fora do inventário). A disponibilidade total, de +25, também irá mudar para +20 apartamentos disponíveis para ocupação (995 menos [650 prorrogações mais 325 reservas]). Os apartamentos fora de inventário também têm um impacto sobre a ocupação. O numerador relativo aos negociados (975) permanece o mesmo, mas o denominador relativo aos disponíveis irá mudar para 995. O cálculo da ocupação (975 divididos por 995) dá 98,0%, resultado diferente daquele obtido na Ilustração 6-3, que representava 97,5%.
A Ilustração 6-5 apresenta outros exemplos de cálculos de apartamentos fora de inventário e fora de serviço.

8.1.5 Computando os apartamentos ocupados na última noite. O número de apartamentos ocupados na noite anterior é um número exato, exceto nos hotéis em que as unidades de cortesia não são listadas como ocupadas. Nos hotéis que não as incluem nas contagens de ocupação, as cortesias devem ser acrescentadas ao número de “apartamentos ocupados na última noite”, evitando assim um erro na projeção. Equívocos semelhantes poderão surgir quando o computador estiver programado para contabilizar suítes como unidades de dois dormitórios, mesmo que não haja divisórias. O erro aparece na forma de dois apartamentos ocupados ou vazios, Em nosso exemplo. 950 estavam ocupados na última noite, mas nenhum como cortesia.

8.1.6 Computando o número de prorrogações. O número de apartamentos programados para vagarem um determinado dia não e absoluto. Baseia-se fundamentalmente nos planos dos hóspedes. no momento em que fizeram suas reservas. Mesmo quando uns funcionário da recepção. com bom treinamento, confirma a data de partida durante o processo de check-íu. poderá haver modificações. Os hospedes corporativos poderão terminar suas tarefas com um ou dois dias de antecedência (ou de atraso 1 em relação ao previsto. Hóspedes de lazer podem decidir passear na cidade por mais (ou menos) tempo do que pensavam. Tambem podem surgil emergências, e os hóspedes talvez precisem pegar o próximo voo de volta para casa, independentemente de seus planos originais.
Embora essas mudanças sejam dificeis de se prever com relacão a todos os hóspedes. com o passar do tempo elas acabam formando uma tendência. Mesmo que nao se possa adivinhar se o Sr. Jones, que está no apartamento 2144, ira permanecer por mais uma noite, podemos contiar na informação de que, historicamente, 2°’ de nossos clzeck-ours marcados acabam não partindo (eles prorrogam).
Todas as propriedades coletam dados históricos com os quais projetam suas antecipações e prorrogacões, geralmente expressos em termos de percentual de unidades que devem vagar em um determinado dia. Por exemplo, na Ilustracão 6-4, as antecipacões alcançam 6°o (0,06 300 unidades com previsão de vagar = 18 antecipações), enquanto o percentual de prorrogações e de 2°u (0.2 Y 300 = 6 prorrogações). Embora esses percentuais sejam fictícios, o hotel real iria desenvolver suas proprias estatísticas com o passar do tempo.
Antecipações. Alguns hóspedes vão embora mais cedo do que o hotel esperava, pratica chamada de antecipação. Esses clientes costumam ser chamados de catEm, ou madrugadores. Ao calcular o numero de apartamentos com previsão de vagar, este caso deve ser acrescentado aos ‘hecb-outs previstos.

Prorrogações. Alguns hospedes ficam além da data prevista para a partida, sendo chamados de permanéncias por uma noite (osvrstay ou permanências por diversas noites (holdovers). Ao calcular o numero de apartamentos com previsão de vagar, as prorrogacões devem ser subtrafdas dos check-outs previstos.




Incluindo prorrogações e antecipações em nosso exemplo, o número de apartamentos com checkout previsto muda substancialmente. Na contagem simples. sem ajustes, apresentada na Ilustração 6-3, o número previsto para hoje era de 300. Uma vez incluídas prorrogaçoes e antecipacões na computação, contudo, o numero sobe para 312, como demonstrado na tabela anterior e na Ilustração 6.4. Da mesma forma, o número de prorrogações (650), demonstrado na contagem simples, sem ajustes, da Ilustração 6- 3. muda com a inclusão de prorrogações e antecipações. Na Ilustracão 6-3, há 650 prorrogações previstas. Na tabela anterior e na Ilustração 6-4, esse número muda para 638.

8.1.7 Calculando as reservas de hoje. Assim como alguns hóspedes mudam de planos, com prorrogações ou antecipacões. outros não cumprem suas reservas originais. Como resultado, muitas são canceladas, vários hóspedes chegam com um ou dois dias de antecedência ou nunca chegam. Cada uma dessas variáveis e avaliada e ajustada de acordo com os dados históricos, para aproximar-se mais da realidade.
No-shows. Certos hóspedes que efetuaram reservas nunca chegam ao hotel e são chamados de noshomm’u. As causas podem ser diversas, corno mudança nos planos de trabalho ou pessoais, o mau tempo ou estradas fechadas, vôos cancelados ou com problemas. doença ou mesmo morte. Pode acortecer de simplesmente esquecerem-se de que fizeram a reserva.
Esse é um problema singular para o hotel, ou seja, é difmcil saber quando classificar uma reserva como um no-shoms’. Para reservas não-garantidas, o critério costuma ser aguardar até às 18 hs. Se o hóspede não chegar até esse horário, sera considerado no-slsou’ e o apartamento retorna para ocupação de hóspedes que chegam sem reservas.
As reservas garantidas, ou com depósitos antecipados, são diferentes. Sua propria natureza implica que o hotel mantenha o apartamento por toda a noite, sendo impossmvel para um funcionário de recepção determinar o exato momento em que uma reserva garantida passa a ser rmo-símomm’. Esse funcionário, ou o auditor noturno, pode entender que um cliente com reserva que não chegou até as 23, 24 ou 1 h é um no-show, mas sempre há uma chance de que o hóspede tenha se atrasado e ainda chegue. exigindo a reserva.
Uma solução parcial para esse problema pode ser a solicitacão de uma previsão de horário de chegada. durante a reserva. Com o registro, o atendente tem mais condições de tomar decisões difíceis sobre possíveis no-shou’s. Quanto mais cedo a decisão for tomada, melhores serão as chances de o hotel repassar o apartamento para um hóspede sem reserva.
Cancelamento. Embora os cancelamentos impliquem trabalho extra para o departamento de reservas e para a recepção, ainda são mais aceitáveis do que no-shomm’s. Os hóspedes que cancelam o dia da chegada oferecem ao hotel uma chance de renegociar a unidade. Quanto mais cedo o cancelamento chegar, maior será a chance.
As políticas de cancelamento geralmente exigem um comunicado ao hotel com pelo menos 24 horas de antecedência, em relação à data prevista de chegada. As reservas canceladas no dia são tratadas como no-shows e cobra-se uma diária. Entretanto, como os cancelamentos (mesmo os de última hora) são menos prejudiciais para o hotel do que os no-shou’s, muitas propriedades não aplicam tal cobrança. PIesmo se o hotel cobrar uma taxa por cancelamento de última hora de, digamos. USS 25, ainda e melhor para o hóspede do que a cobrança de uma diária completa. Esse procedimento parece justo para todos os implicados, já que um apartamento cancelado tem mais oportunidade de ser renegociado do que um no-show. Como cortesia, muitos hotéis voltados ao mercado corporativo permitem que os hospedes cancelem sem penalidades até às lShs do dia da chegada.
Chegadas antecipadas. Os cancelamentos e os no-shows reduzem o número previsto de chegadas.
As chegadas antecipadas o aumentam. E o caso dos hóspedes que chegam ao hotel um ou mais dias antesda data de sua reserva.
Há diversas razões pelas quais um hóspede pode chegar antes. Por exemplo, o departamento de reservas pode ter registrado uma data diferente daquela entendida pelo hospede. ou possivelmente os planos mudaram e ele decidiu se antecipar. Qualquer que seja a razão, oth’ont-otTicc tentará acomodá-lo.
Mesmo em períodos com 100% de ocupacão, o pessoal do .h’ont-o.fice esforça-se para encontrar acomodações nos casos de chegadas antecipadas. Isso significa não apenas um bom serviço, mas muitas vezes pode render diárias para o hotel, já que muitos hóspedes que se anteciparam acabam ficando até o fim do período reservado inicialmente, ou seja, um hóspede que chega dois dias antes, para uma reserva de três diárias, tem boas chances de permanecer cinco.
Ajustando as reservas de hoje. O exemplo da Ilustração 6-3 apresenta uma contagem de reservas sem ajuste de 325 apartamentos. Supondo-se indices de cancelamento de 2°o. de rio-show de 500 e de chegadas antecipadas de 1%, os números mudarão muito (ver tabela a seguir e a Ilustracão 6-4):



É necessario fazer um arredondamento nessas equações. Um índice de cancelamento de 2°o. com 325 reservas, dá 6,5 cancelamentos. E necessário arredondar para 7. Da mesma forma, os no-shows são arredondados de 16,25 para 16, e as chegadas antecipadas de 3,25 para 3.
O resultado ajustado. Tendo realizado todos os ajustes necessários, a contagem de apartamentos ajustada (Ilustração 6-4) apresenta uma mudança importante em relação à contagem simples, sem ajustes (Ilustração 6-3). O número de apartamentos com prorrogação foi ajustado de 650 para 638. já que o número de unidades com check-out previsto para hoje teve incluídas antecipações e prorrogações. O número de reservas previsto foi ajustado de 325 para 305, em função da estimativa de cancelamentos, noshon’s e chegadas antecipadas.
A contagem de 57 apartamentos disponiveis para ocupações, apresentada na Ilustracão 6-4, é significativamente mais alta do que a contagem de 25 da Ilustração 6-3. Com os mesmos cinco apartamentos fora de serviço, o hotel pode agora aceitar 57 hóspedes sem reservas (desde que conserte rapidamente os cinco 000).
A Ilustração 6-4 poderia muito bem ter projetado uma mudança na direcão oposta. Tentar imaginar as ações do hóspede é uma tarefa do departamento de reservas. As projeções são feitas a partir dos dados históricos reunidos pela propriedade e de previsões elaboradas com base na experiência. Na melhor dar hipóteses, são uma combinação de muitos dias anteriores e podem não servir para uma data específica. Uma projeção cautelosa, com pouca aceitação de chegadas sem reservas, resulta em uma ocupação baixa e apartamentos vazios, apesar de diversos hóspedes terem sido recusados anteriormente, durante o dia Projeções otimistas do hotel acabam aceitando tantos hóspedes sem reservas que os que chegarem mais tarde, mesmo com reserva feita, não encontrarão acomodações.
Esse é o dilema do os’erbooking: a necessidade, por um lado, de maximizar a ocupação e os lucros. e a pressão. por otitro, em manter unidades vazias para reservas de clientes que podem nunca chegar. O hotéis com uma alta taxa de chegadas sem reservas, semelhante as listas de espera das companhias aéreas, são mais flexíveis do que as propriedades isoladas. O ovei’booking seletivo, de 5 a 15°’, dependendo dc histórico, é a principal proteção do hotel contra no-shou’s. reservas duplas e ‘reservas garantidas” que nunca são pagas. O ot’ei-booking conservador começa com uma coleta de dados, facilitada por um compu tador bem programado e uma atualização constante das projeções.
A coleta de dados deve ser estruturada e precisa. de forma que o escritório de reservas possa confia:nos números. O computador poderá processar a informação se a programação tiver previsto um banco dc dados para a elaboração do relatório. Os dados devem ser coletados de forma cronológica. para que se possa compara-los de acordo com o dia da semana. É importante que a segunda terça-feira de abril, por exemplo. seja comparada com a segunda terça-feira de abril do ano anterior, independentemente do dia do mês.
Os dias do mes são importantes. com certeza: o feriado de 4 de iulho nos EUA e mais importante do que seu dia da semana. Da mesma forma, os dias anteriores e posteriores a esse tipo de feriado devem ser identificados com outros semelhantes nos anos anteriores.

8.1.8 Utilizando a contagem de apartamentos. A previsão de apartamentos começa com uma projecão anual e termina com um relatorio a cada hora. Entre eles, existem previsões mensais, quinzenais. semanais, a cada tsés dias e até diarias. Muitas veze, utilizam-se relatórios de 10 dias (ver Ilustração 6-6) e não quinzenais, mas a maioria dos geientes de reser’,’as prefere os períodos de duas semanas.
Todos os departamentos de um hotel utilizam as projecoes de contagem de apartamentos como ferramentas fundamentais para o planejamento de mao-de-obra. Cada departamento prevê ocupações e forca de trabalho a partir desses dados. A maioria deles depende da ocupação. para sabei seu próprio numero, como é o caso do mensageiro em navio e da lavanderia, de servico de quarto. telefones e servicoo uniformizados.
As tabelas de horario do departamento de limpeza também são preparadas em função das negociacões, havendo uma relação direta entre o numero de cafes da manhã servidos e a contagem de apartamentos da noite anterior. A organização antecipada das tabelas de horario contribui para o bom relacionamento entre os funcionários, sendo comum a utilização de previsões de duas semanas. Esse tempo pode ser exigido dos hotéis que tem acordos trabalhistas.
O departamento de reservas deve ter um relacionamento muïto próximo com os de markering e comercial. Sem essa articulação, há poucas chances de a propriedade maximizar as políticas de gerenciamento de rendimentos. Por exemplo, quantos apartamentos com descontos o departamento comercial comprometeu com os atacadistas. durante um período de ocuparão alta (com preços altos)? O departamento de rnarkering poderá contribuO para que o departamento de reservas faça a previsão de no-a hows, chegadas sem reserva, antecipadas e assim por diante. ja que pertencem a um grupo particular. Os números de grupos são diferentes dos números de hóspedes independentes, e podem variar entre um e outro.
Recontagens periodicos. Quanto mais longo for o periodo entre a elaborarão de previsões e sua utilização, menos elas serão corifiáveis. Sem uma atualização periodica. todos os departamentos, mas especialmente a recepcão. agirão a partir de informacões desatualizadas. Uma previsão de três dias possibilita um esforco extra na comercialização da hospedagem e um ajuste das tabelas de horarios em toda a propriedade, incrementando as ocupaçoes e minimizando os custos.
Quando se chega a fazer previsões por hora, a responsabilidade esta completamente nofronr-offzce. Seus executivos irão resolver problemas de overbooking, reservas extras, chegadas sem reservas e prorrogacões.
As previsões periódicas, ou por hora, melhoram o sistema de duas formas. A informação é mais atual (ver Ilustração 6-7), mas uma raracteristíca menos óbvia e o aumento na precisão das variacões percentuais. à medida que o dia vai passando. Se soubermos, por exemplo, que 800 ode todos os check-outs já terão acontecido ao meio-dia, uma previsão melhor de antecipações e prorrogações poderá ser feita todos os dias nesse horário, em vez de às 7hs. Outros ajustes semelhantes são possiveis a partir dos percentuais de cancelamento, fatores de no-shoii’ e outros. Na verdade, é possível melhorar e exatidão das previsões de no-sOou separando as reservas totais em tres categorias: depósitos antecipados, garantidas e não-garantidas, antes de aplicar um percentual de no-ohoir diferente a cada uma delas.
Ajuste a partir da qualidade da reserva. Voltando a nosso exemplo apresentado nas Ilustrações 6-3 e 6-4. é possic’el elaborar uma contagem de apartamentos ajustada, separando-se as reservas não-garantidas das garantidas e daquelas com depósitos antecipados. Em vez de declarar simplesmente que ha 325 ieservas com chegada prevista, é mais útil entender que. digamos, 100 reservas sao não-garantidas. 15 são garantidas e 50 tem depositos antecipados.
Se o hotel mantiver dados estatísticos por qualidade ou tipo da reserva, irá aumentar a precisão da projeção ronco um todo. Nesses casos, a porcentagem de no-shoii’s pode ser modificada, de 5 o para todos os tipos de reserva, para um numero mais detalhado. Suponhamos que 20°o de todas as reservas nãogarantidas. 4% de todas as garantidas e 100 de todos os depositos adiantados sejam no-shrn’,ç. O número total de no-shon’s passaria de 16. na Ilustração 6-4, para 28. Esse calculo é feito somando-se 20°o das reseroas não-garantidas (20) a 4 das 175 resercas garantidas () e a lvi das 50 reservas em depósitos antecipados (0.5 arredondado para 1).
A mesma lógica pode ser aplicada a chegadas antecipadas ou cancelamentos. Quanto mais detalhada for a estatística do hotel, mais precisas serão as projeções diárias.
A precisão tambem pode ser melhorada prestando-se atenção à característica do mercado. O tipo de grupo indica o percentual de no-sfrorr’s ao departamento de reservas. Por exemplo, os professores são muito confiáveis. Os grupos de turismo costumam estar sempre completos. á que o volume é vão importante para a operadora turística quanto para o proprietário de um hotel. Devemos equilibrar essa generalizacão conhecendo cada empresa. No caso de atacadistas, companhias de incentivo, associações e outras empresas que trabalham com grupos, as locações devem ser computadas individualmente em relação a utilização.
A pesquisa de mercado pode demonstrar que reservas originadas de determinados locais sao mais ou menos confiáveis, dependendo do transporte. do clima, da distáncia e do tipo de hóspede que o hotel está atraindo. Os hóspedes comerciais tôm um grau diferente de contiabilidade em relação aos turistas que, por sua vez, são diferentes dos participantes de convenções ou referenciais. Uma grande população de hóspedes permanentes deve ser levada em conta em qualquer cálculo percentual que envolva prorrogações e partidas antecipadas.
O objetivo geral de qualquer previsão de contagem de apartamentos é estimar o numero disponível para ocupação. Isso passa a ser muito importante durante perioclos de ocupacão alta. Quando o hotel está praticamente lotado, é importante prever o número de unidades que podem estar disponíveis em razão de antecipações, no-visores e cancelamentos. Compreendendo o relacionamento entre esses a(usres, o frontoffice tem uma chance maior de preencher as vagas no hotel.

9 OVERBOOKING


O overbookirrg é uma prática comum no setor de hospedagem. assim como no transporte aéreo. O hotel vende deliberadamente mais reservas do que o número de apartamentos que tem. Ao praticar oreibooking em uma data, o estabelecimento está assumindo o risco calculado de que mais hospedes irão cancelar, ou não comparecer, do que o número de apartamentos reservados a mais. Uma pratica mais agressiva, contudo, poderá colocar o hotel e os desafortunados hospedes em uma situação desagradável.

9.1 AS RESERVAS COMO CONTRATOS LEGAIS


Os tribunais consideram as reservas de apartamentos como contratos legais. A solicitação constitui uma oferta e a promessa de hospedagem representa sua aceitação. O compromisso de pagamenro ou a transferéncia real de um deposito é o terceiro elemento importante de um contrato: a contrapartida. Esses comportamentos podem ser verbais (como uma confirmação telefónica) ou escritos (uma carta de confirmacão, ver Ilustrações 5-2 e 53),i As partes são competentes, a transação e legal e existe interesse mútuo, estando presentes todos os elementos de um contrato obrigatorio.
Se uma das partes romper o contrato, a parte inocente devera ser compensada pelo dano e, assim tem sido por muitos anos. A compensação devida por qualquer uma das partes tem-se limitado aos custos naturais ou previstos no contrato.
Há poucos casos legais envolvendo quebra de contrato de reserva, já que pouco se tem a ganhar com uma ação desse tipo. Se o hóspede romper o contrato não comparecendo. o hotel pode renegociar o apartamento. Mesmo se a ocupação dessa unidade não acontecer. a perda monctária para o hotel mínima. Da mesma forma, se o hotel romper o contrato não garantindo o apartamento, o hóspede tera a liberdade de buscar hospedagem em outro lugar Mesmo que não encontre vaga em outro hotel, o custo real para o hóspede é ainda muito pequeno (possivelmente limitado a taxi, telefonemas e gastos em busca de uma hospedagem alternativa), e os tribunais não estão dispostos a compensar o hóspede por iriconveniéncias ou depressão.
Em poucos casos (geralmente envolvendo reservas de grupo ou operadoras), alegou-se e provou-se a negligéncia ou fraude nas reservas. A ameaça permanece. todavia, especialmente para aqueles hoteis que fazem do overbooking uma politica. Se o hóspede conseguir provar que o hotel praticou-o de forma permanente. poderá haver base legal para uma ação por danos.
Isso tambem acontece nos casos em que o reclamante puder demonstrar um dano previsto. Por exemplo, se o hotel fizer os’erboobing e rejeitar o hospede durante um periodo em que a cidade esteja lotada Edigarnos. durante as Olimpíadas ou a Copa do Mundo. quando esses eventos estiverem acontecendo ali), a dificuldade que o hospede teria para encontrar um apartamento alternativo poderia er sido prevista de forma razoavel. Depois de esgotar todas as pos5ibilidades. se o hospede decidir dormir em seu carro e for atacado ou prejudicado, o hotel pode ser considerada responsavelas’el por danos importantes.

9.1.1Restrições legais. Casos graves de osxrhookind. e pecialmence em áreas isoladas, nrs quais não ha outras acomodacões disponíveis, geraram um interesse inicial da Federal Trade Commissioi (FTC) no início dos anos 50. A ccmissáo so não foi adiante, em part . pela dcusõo do setor hoteleiro dc tomar providéncias. Depois das regulamenracões restritivas que o govcrno americano impós as companhias aereas, lideres do setor de hospedagem assumiram uma postura mai anua. Em essência, convenceram a FTC de que eram capazes de resolves o problema, estabelecendo voluntariamente suas próprias politicas e regulamencacoes internas. Hoje em dia, as penalidades relacionadas a essa pratica são mais ou menos comuns a todas as grandes redes.
O gerenciamento de rendimentos poderá ressuscitar o intrresse do gos erno americano. dessa vez, provavelmente em nível estadual, e muitas procuradorias estao alegando. mais uma vez, que os hoteis estão fazendo o mesmo jogo das companhias aéreas. A Florida ja aprovou urna legislação relacio aada ao assunto que. alem de penalidades monetárias, exige que o hotel reembolse os hóspedes por reservss pagas com antecedencia, tenham elas sido pagas diretamente ao hotel ou a um agente de iagens. O estado de Nos a York exlge que os agentes de viagem previnam os clientes, por meio de um carimbo com os dizeres ‘Este hotel ja praticou verbooking.
Outros responsaveis. Embora esrados como Nova ‘sbrk e Georgia tenham aprovado meros reembolsos para hospedes que não receberam suas acomodacões. Pensilvania. Michigan e Florida permitem acõe punitivas. Havai, Porto Rico e outros aprovaram leis que permirern a expulsão fisica de hóspedes que permanecern além de sua reserva. Isso joga a bola para o campo do hotel.Nese caso. ele não pcde mais utilizar outros hospedes como desculpa para o overbooking.
A responsabilidade pelo overbooking não e apenas do setor hoteieiro. As operadoras que recebem comissões. os comités de conferéncias que contratam blocos de apartamentos e viajantes individuais que nao comparecem. todos tem urna parcela de culpa. Cada um deles, incluindo o hotel, tenta maxinrizar sua propria posicão, com os riscos do overbooking.
Ás operadoras que trazem aviões lotados de turistas para urna idade cuntribuem para o prablema. O grupo geralmente e dividido em vários hoteis, sendo fiue a escolha de hospede por um hotel especifico determina o custo do pacote. A operadora aposta que una determinado número de hospedes em cada avião irá escolher hotéis da mesma faixa em que ela negociou os apartamentos. Quando muitas pessoas escolhem uma propriedade e bem poucas escolhem a outra, o hotel é responsabilizado pelo overbooking, mas os hóspedes não sabem que o hotel e a operadora já tinham um acordo sobre o número de apartamentos muitos meses antes.
Os executivos de convenções devem ser acompanhados de perto, para que mantenham seus numeros atualizados. Os no-shows podem ser reduzidos, se o número de reservas para a convenção for ajustado á história do grupo em outros hotéis. Se possível, os grupos deveriam organizar seus membros em pares, à medida que cada um deles chega ao local do encontro. Essa prática reduziria o número de unidades individuais, quando um dos delegados organizados previamente em pares nao comparece. Se isso não acontecep o hotel poderá fazer uma cobrança compulsória pelos no-shows.
Os hóspedes também têm culpaI Eles são no-shows notórios. Muitos fazem reserva em mais de um hotel e, quando comparecem, modificam suas estadas sem notificar a recepção. O departamento de reservas está sempre tentando adivinhar as atitudes dos hóspedes. o que implica erros ocasionais. independentemente da precisão das projeções sobre as estatisticas de experiências anteriores.

9.1.2 Políticas comuns em relação ao overbooking. A tarefa de recusar um hospede sem reserva recai sobre um funcionário (ver Ilustração 6-9). Muitas vezes, a gerência se contenta com essa situação, não providenciando qualquer treinamento para a equipe ou acomodação para o hospede. Quando essa situação ocorre com freqüência, os funcionários acabam ficando insensíveis aos protestos e até começam a se divertir ao recusar um hóspede após outro. Ao fazê-lo, refletem a atitude clara de uma gerência negligente. Não é o caso de propriedades nas quais há programas de garantia de qualidade. A situação nunca é tratada de forma leviana, mesmo que uma serie de hóspedes tenha sido recusada naquele dia.













Não importando o quanto o hotel seja bem gerenciado. ou o grau de consistência existente em suas previsões, haverá overbooking. O planejamento antecipado reduz o descontentamento dos hóspedes e até oferece algumas possibilidades de mantê-los como clientes.
O trabalho do funcionário é providenciar acomodações para o hóspede em outro lugar; o da gerência, treinar pessoal para que se possa prever o incidente. Entre as possíveis atitudes preventivas, podem estar telefonemas preliminares para propriedades próximas, quando a situação começa a se desenhar. Muitas propriedades satélites dependem desse tipo de overfiow. Propriedades filiadas costumam indicar os hóspedes umas às outras, antes de fazê-lo com os concorrentes próximos, e um hotel de serviço completo pode até mesmo enviar clientes para um budget da mesma rede.
Os administradores precisam estar atentos às práticas antiéticas que acontecem quando um cliente tem o apartamento recusado. Algumas propriedades concedem uma comissão ou propina para funcionários de hotéis lotados, quando indicam hóspedes recusados. Mesmo que o hotel lotado especifique as unidades para as quais os hóspedes devem ser enviados, uma pequena compensação financeira é o suficiente para que a indicação seja ignorada. Na verdade, esse tipo de funcionário pode começar a enviar clientes para outro hotel mesmo quando ainda há unidades disponíveis onde ele trabalha.
Quando se recusa um hóspede em propriedades que aplicam uma política de garantia de qualidade voltada para o cliente, muito dinheiro é gasto. O hotel paga o táxi de ida e volta para o hotel substituto, além do custo de uma ou mais ligações telefônicas de longa distância, a diária do outro hotel, seja qual for o seu custo. Alguns hotéis oferecem um brinde de boa qualidade (champanhe, cesta de frutas, etc.) para se desculpar pela inconveniência. Outros oferecem uma estada de cortesia na viagem seguinte, como forma de atrair o hóspede de volta.
Supondo que os custos sejam: táxi US$ 20, telefone US$ 7 e diária US$ 73, cada incidente poderá custar US$ 100. Esse cálculo não leva em conta o valor das ocupações perdidas em outros departamentos. Com certeza, o overbooking não é uma prática cotidiana, já que, se três hóspedes foram recusados por noite, 10 vezes por ano, o hotel gastará US$ 3.000 (3 x 10 x US$ 100) em compensações. Hóspedes recusados são desfavoráveis, sob o ponto de vista econômico. O custo de não atingir a ocupação de 100% nas 10 noites certamente é menor do que a despesa com overbooking, especialmente quando se acrescenta a perda da simpatia do hóspede à equação.
O custo das relações públicas não está contabilizado no cálculo realizado. O efeito iceberg, causado por um hóspede extremamente descontente, sugere a existência de um problema maior, que pode implicar outros custos. Atingida por publicidade negativa, relacionada a overbooking, a Bahamas Hotel Association (BHA) formalizou uma política para toda a região, reconhecendo que um hóspede isolado em uma ilha, sem conseguir um apartamento, não estimularia o turismo. A nova política foi um avanço, garantindo táxi aéreo para outra ilha, caso todos os estabelecimentos na área anfitriã estivessem lotados. rima corrida de táxi (automóvel) é barata, se comparada com o custo de um táxi aéreo!
Outros locais estabeleceram programas que trazem benefícios para si próprios e para o hóspede. Câmaras de comércio e órgãos turísticos estabeleceram linhas telefônicas para o consumidor. Muitas regiões metropolitanas adotaram o sistema que conecta eletronicamente as propriedades participantes e apresenta a situação da cidade em um painel (ver Ilustração 6-10). Todas as manhãs, e periodicamente durante o dia, cada hotel atualiza sua disponibilidade. Os referenciais se dão facilmente por meio desse painel. Se a luz estiver acesa, há apartamentos disponíveis; se estiver apagada, o hotel está lotado. Além disso, a recepção pode monitorar o que está acontecendo na cidade e ajustar sua própria aceitação de chegadas sem reservas com base nessas condições gerais.
Está claro que o impacto do overbooking pode ser amenizado com detenninadas iniciativas. Uma política geral do setor, de antocontrole e relações públicas, viria a minimizar a incidência dessa prática e diminuir as reclamações. Um esforço visível e conjunto poderá afastar o interesse recente da PTC. Aparentemente, as agências governamentais dão mais importância à questão do que o próprio público. Um estudo da AH&MA sobre satisfação dos consumidores colocou o overhooking em 19° lugar, na freqüência de reclamações dos hospedes contra os hotéis, O problema real esta com aquelas propriedades que não tomam qualquer atitude, os verdadeiros vilões. Mesmo a ETC reconheceu que não era o overbooking, em si que a preocupava, mas sim aquelas providências que o hotel deixavo dc tomar para auxiliar o hóspede que é recusado. A comissão estava criticando a síndrome anti-serviço.







ILUSTRAÇÃO 6-10 Hotelex é um serviço eletrônico para referencial, de âmbito municipal, prestado por f-Iavalex, em funcionamento em seis cidades dos Estados Unidos: incluindo Nova Orleans (apresentada aqui). Os hotéis lotados consultam os painéis luminosos para saber quais dos concorrentes ainda têm vagas: o que se mostra muito útil quando é necessário recusar hóspedes, em noites de casa lotada. O sistema apresentado aqui é um painel simples, que pode ser ligado ou desligado, e mostra a disponibilidade de acomodações para aquele mesmo dia, A Havalex irá introduzir em breve um sistema de toque na tela (touch screen), apresentando a disponibilidade para até 14 dias, em 62 propriedades. Se um hóspede quiser reservar: digamos, nove diárias: o sistema poderá buscar a disponibilidade em todas as propriedades listadas e indicar apenas aqueles hotéis com vagas no período. Cortesia: Hote(ex Systems, Reo’wood City, Caílfórnia.

O overbooking é a síndrome anti-serviço. Embora a maioria dos hotéis esteja tomando iniciativas para preparar seus funcionários para atuar em dias lotados, as empresas com mau gerenciamento simplesmente colocam a “culpa” no hospede. A prática anti-serviço, comum para esses hotéis, é agir como se a reserva nunca tivesse existido. O fingimento do funcionário é a parte da experiência que mais frustra o hospede. Para desempenhar o papel. Ele consulta os colegas, mexe nos teclados de computador e examina prateleiras escondidas, Por fim, vem a sentença: o hóspede não existe para o hotel, e este não tem qualquer responsabilidade.
Para o espanto do setor como um todo, algumas propriedades não prestam atenção à questão do os’erbooking. não dando importância à perda do bom relacionamento, já que ha poucos hóspedes repetidos nu mais movimento do que podem dar conta. O que é irrelevante para essas propriedades é da muita importância para a maioria dos hotéis, que tenta minimizar a freqüência do ovei’booking. A minoria aumenta o problema, para prejuízo de todos.
Políticas para no-shows. Qualquer discussão sobre overbooking acaba levando ao no-show — pessoas que fazem reservas, mas nunca comparecem e nunca cancelam. Esse tipo de problema, que chega a 25 % em algumas cidades em determinadas ocasiões, esta em torno de 8°: no setor como um todo,
Existe uma alta correlação entre a incidência de no-shoo’s e a qualidade da reserva. As reservas podem ter três qualidades; a mais alta é que tem deposito antecipado; em seguida, vem a reserva garantida (por um cartão de crédito ou uma conta corporaris’a); e a reserva de mais baixa qualidade é a não- garantida. Quanto mais alta foi a qualidade da reserva, mais baixa é a probabilidade de no-sisais’.
Por isso, os hotéis estao menos dispostos a aceitar reservas sem garantias, que freqüentemente acabam em no-shows e, quando isso acontece, o hotel não recebe qualquer tipo de compensação, exceto pela possibilidade de repassar o apartamento para um hóspede que suna depois das 18 horas. Quando a reserva for garantida ou tiver um deposito antecipado, ha outras opções.
As pessoas que têm reservas’as garantidas ou depósitos antecipados sofrem penalidades, se não as utilizarem e não cancelarem. Geralmenre, e cobrado o valor de uma diaria (o depósito antecipado costuma ficar nos-alarde uma diaria. mais os impostos). Os depositos so precisam ser mantidos pelo hotel. Com as reservas as garantidas, o processo e mais duvidoso. A cobranca de reservas garantidas costuma sir difícil, ja que os hóspedes não estão dispostos a pagar em seu cartao de credito ou conta corporat’va. Esse desacordo costuma resultar em brigas entre o hospede e o hotel sobre o preco de uma diania. Mesnao quando o hotel vence, acaba no prejuizo, ja que pode perder um bom cliente para sempre.
Politicas de cancelamento. As políticas de cancelamento são outra fonte de irritação para os hospedes. Depois de dispor de una tempo para contatar o hotel e cancelar a reserva, muitos hóspedes recebem a inforrnacao de que ainda terão dc pagar uma diária, se o contato nã0 for feito dentro do tempo estabelecido pelas diretrizes da empresa. que nao sao as mesmas entre diferentes redes. hotéis, mercados e destinacões.
Além disso, costumam roflerir a quantidade de chegadas sem reservas do hotel. A maioria das pohnicas liberais permitem que o hóspede cancele até as lShs do dia da chegada, o que costuma ser o caso de propriedades corporanivas ou membros de redes. Se o hóspede não cancelar dentro do tempo estabelecido, podera pagar uma diária: por outro lado, muitos i’esoris e hoteis localizados em regiões isoladas aplicam politicas mais ngidas, alpuns deles exigindo que o hospede comunique o hotel com 24 a 48 horas de antecedência: outros, até sete a 14 dias. Na verdade, politicas mais rigorosas podem até chegar a penalidades mais pesadas: ha resorrs que cobram por todo o período reservado.
As grandes empresas de cartão de credito exigem períodos de cancelamento para propriedades que garantern reservas com seus carrões Discover MasterCard e VISA exigem que os hotéis aceitem cancela’ mentos até as Ibfu do dia da chegada os rescl’ts podem optar por exigir o cancelamento até très horas coses). American Express e Diners CIub consideram que mercados diferentes podem demandar politicas lifei entes. Assim sendo, essas duas empresas permitem que os hoteis estabelecana seus proprios períodos. desde que expliquem claramente as pobticas de procedimentos a todos os hóspedes no momento da reserva. Mais ainda, as orientacocs orais não sao necessariamente suficientes. O VISA. por exemplo, exige aviso por escrito sobre as pohticas de cancelamento para reservas feitas com pelo menos 72 horas de antecedência. A Ilusrracão 6-11 apresenta um esquema das politicas de diversas empresas de carrào dc crédito.

9.1.3 Minímizando o problema do overbooking


Não há soluções perfeitas para esse problema. Enquanto os boréis utilizarem essa prática para compensar no-shoo’s ou mudanças de última hora na ocupação. sempre haverá hóspedes recusados. A resposta não está na eliminação da prática como ferramenta de gerenciamento. mas, em vez disso, na minimização de sua necessidade na maioria das ocasiões.
No final das contas, a questão é a seguinte: o hotel faz overbooking porque seus hospedes mudam de idéia. Quando os hóspedes alteram seus planos, o resultado costuma ser uma ocupação mais baixa do que a prevista, o que significa menos receita de ocupações para o hotel. Assim sendo, em resposta à inconstánda dos hóspedes. o hotel tem pouca escolha, a não ser tentar estimar o numero de prorrogações, antecipações, cancelamentos e no-shows para um determinado dia. A palavra-chave é estimar e, às vezes, mesmo as estimativas mais científicas dão errado. E aí que surge o overbooking e os hóspedes perdem sua confianca no sistema.
Infelizmente, os hóspedes querem ganhar sempre. Eles querem a flexibilidade de antecipar ou prorrogar suas estadas quando hd mudança de planos. mas tambem querem políticas liberais em relação a cancelamentos e no-s bons, para quando não comparecerem. deixando o hotel em uma posição dificil. Se cobrar do hóspede que não compareceu. ele poderá nunca retornar ao hotel, Se recusar uma solcitação de prorrogação de partida ou tentar cobrar por uma antecipacão. tambem podera criar problemas. A resposta provavelmente será encontrada em políticas mais restritivas de reservas e no envolvimento d terceiros.

9.1.4 Políticas cada vez mais restritivas. Não ha dúvida de que as políticas das companhias aéreas são rígidas. A maioria das passagens não é reembolsável e deve ser paga no momento da reserva.As reservas de cortesia (não-garantidas) costumam expirar em 24 horas. Os hóspedes que não comparecerem (e cancelamentos) estarão sujeitos a cobranças de USS 50 ou USS 75 sobre modificações. Quando tentarem reutilizar suas passagens. As passagens aereas não-utilizadas valem apenas pot uni ano.
O setor hoteleiro esta começando a adotar políticas semelhantes, pouco a pouco, o que, por si só.não é suficiente. Às companhias aéreas passaram por um longo período de educação de seus clientes. Embora essa educação possa ser mais fácil no setor hoteleiro (porque as companhias aéreas ja romperam com muitas diretrizes), a concorrencia entre as redes certamente ira afetar o resultado da reforma das politicas de reservas do setor.

Aos poucos, essas mudancas estão acontecendo. Uma rede tinia a iniciativa e, em seguida. As outras a seguem. Limites no gerenciamento de rendimentos (reservas não-reembolsaveis, compras com 21 dias de antecedéncia, prorrogacões de partida sábado à noite) são algumas das primeiras iniciativas (leia a abordagem sobre gerenciamento de rendimentos. Outra medida que esta sendo experimentada são as cobranças por partida antecipada.
Cobranças por partida antecipada. Muitas das grandes redes de hospedagem, incluindo Hyatt e Hilton, fizeram experiências recentes com cobranças desse tipo. Embora não sejam muito caras (a maioria dos hóspedes deve pagar entre USS 25 e USS 50 como penalidade por anreripaçáo), essas cobranças são destinadas a fazer com que os hóspedes pensem duas vezes antes de partir mais cedo. Esse tipo de procedimento rambem forcará a precisão da reserva na tecepcão. Tendo tomado conhecimento da punição por partida antecipada. os hóspedes provavelmente serão mais conservadores ao fazer sua estimativa do número de diárias que pretendem reservar.
Assim como acontece com as pobticas para cancelamentos e no-,shon’s. as tarifas por partida antecipada devem ser explicadas claramente no momento da reserva. As empresas de cartões de credito esperam que os hoteis apresentem detalhadamente a política. incluindo a questão das confirmacões pelo correio e facam com que as hóspedes assinem uma declaração confirmando sua aceitaçao do criterio. durante o processo de check-in. Quando esses procedimentos são seguidas. os cartões de crédito costumam apoiar o hotel com relacao a disputas ou cobrancas dos hóspedes (ver ilustração 6-11).

9.1.5 Garantias de terceiros. Existe unia logica em acabar com um envolvimenco direto entrehotel e hó5pede. quando houvei cobranças ou penalidades. E mais lacil para o hotel cobrar de urna mpresa de cartão de crédito ou agente de viagem pelo no-citou’ do que de um hóspede. ou de sua contarporauva. Embora o h6spede acabe pagando. no final o hotel exirne-se das conotacoes negatis as associodas a cobranca. que fica a cargo de terceiros.
Seguros de viagem. A crescente popularidade do securo de viagens baseia-se na mesma lógica. trazendo um terceiro para dentro da equação, alguns dos sentimentos negativos associados ao pagamento de uma penalidade recaem sobre outros e o hotel nao assume a imagem negativa.
Embora poucos hotéis dos Estados Unidos costumem recomendar seguros de viagem junto com. suas reservas, isso é comum na Europa. Uma explicação sobre beneficios desse tipo de seguro é dada no momento da reserva, ou enviada pelo correio junto com a confirmação. Os benefícios são simples: por um valor pequeno, um terceiro irá responsabilizar-se pelo cancelamento, no-show’, antecipação de partida cv mudança de reservas de uma determinada viagem. As razões pelas quais o hóspede pode mudar de planos costumam ser descritas junto ao seguro. e podem incluir doença, morte, mudança em planos de trabalh ou mesmo o clima.
O conceito funciona mais ou menos assim: com o seguro de viagem, os hóspedes poderão culpa- apenas a si próprios. Assim, se entendessem que seus planos poderiam mudat deveriam ter feito um seguro (por meio de um agente de viagem, operadora turística ou corretora de seguro de viagem). Dessa forma, se tiverem uma cobrança de no-s bois’. cancelamento, mudança ou antecipação de partida, o segurc assumirá os custos. Se não o fizeram, como podem estar descontentes com o hotel por cobrar deles algo que foi claramente explicado no momento da reserva?
Garantias com cartão de crediro. A não ser em circunstáncias incomuns, o cartão de crédito é cobrado no caso de reservas garantidas. Infelizmente, a simples cobranca nem sempre quer dizer recebimento, pois, em muitos casos, o hóspede irá contestá-la.
Quando surge esse tipo de disputa, o envolvimento da companhia de cartão de crédito se faz necessário, geralmente solicitando que o hóspede elabore uma declaracão por escrito. Declarações do tipo “Nunca, fiz a reserva” ou “Cancelei a reserva com antecedência” são dificeis de provar.
É por isso que o tipo mais oneroso de disputa no cartão de credito e o no-shosi’, Os hoteis devem se preparar para combater essa prática seguindo procedimentos-padrão. A rede Besr li’esrern. por exemplo, sempre fornece números diferentes de confirmação e cancelamento (a contrario de outras, que simplesmente acrescentam um “x” ao número de confirmacão, para designar o cancelamento), pois assim a rede pode insistir para que a empresa de cartão de credito peça ao hospede que forneca o número de cancelamento, sem o qual (“perdi. joguei fora, nunca me forneceram”) nao ha desculpas. Da mesma forma, a rede não aceita a desculpa “Nunca fiz a resers’a”. Como emprosa. eles consideram a desculpa questionavel, pois seria o caso de perguntar de que forma obtiveram nome, endereço. telefone e cartão de credito do hospede.
De posse da declaracão. o cartão geralmente emite um credito temporario para o hóspede (e um débito de compensaçao para o hotel). Isso implica que temporariamente, o hospede não tenha que pagar e o hotel não receba,
Nessa etapa, uma copia da declaração é enviada para o hotel. que tem oportunidade de responder. Muitos hotéis param por aqui, acreditando que o caso nunca será resolvido a seu favor. Quando isso acontece, o hospede vence automaticamente e, mesmo quando o hotel retponde, a maioria dos casos ainda é julgada a seu favor, Alguns críticos do sistema acreditam que os cartões de credito defendem o por querer mantê-lo como cliente. Com certeza não e o caso, a que. se o hotel seguiu o procedimento-padrão do cartão, nunca deveria perder uma disputa (ver Ilustracão 6-11).
Garantias de agentes de viiagem. Um tipo diferente de garantia de terceiros utiliza o agente da viagem. Quando um hópede faz uma reserva por meio de uma agência, o hotel fica fora da transacão e. no caso de uno no-show, recebe o pagamento diretamente da agência .A cobranca ou não por parte d agente de viagem em relacão ao hospede que não compareceu e de responsabilidade do primeiro.
O unico problema desse mecanismo e o fato de que o hotel das e ter um relacionamenuo de credito com o agente de viagem. No ritmo atual do setor, raramente ha tempo de avanço suficiente para que agente envie o cheque e o hotel faca a liberacão.

9.1.6 Reservas com depósitos antecipados. Provalmente,o melhor de todos os metodos para reduzir o problema do overbooking no setor como um todo e estimular os depositos antecipados. Essa tipo de reserva (tamhern conhecido como reservas pagas com antecedencia) tem garantido. percentuais mais baixos de no-:show. Hospedes que pagam urna quantia substancial antecipadamente (geralmente a primeira diária, embora alguns resorts cobrem toda a estada tem um motivo consistente par a chegar no hora.
No entanto, as rascas-as com depositos antecipados implicam mais trabalho para os funcionarios, ao contrário de outros tipos. O departamento de reservas. por evemplo. precisa fazer o acompanhamento. Se.o hóspede não responder pelo envio de um deposito, a reserva deve e ser modificada, de possivell para confirmada. Se o hospede nao responder. o escritorio de reservas deva em ias um lembrette, dando inicio mais um vez ao processo de acompanhamento. ou cancelar a reserva.
Lidar com dinheiro, geralmente uro cheque envolve depósitos bancários e, às vezes, cheques devolvidos e registros cootábeis. Quando as reservas forem canceladas. deve haver o reembolso dentro do prazo. O processamento e a emissão de qualquer cheque representam nma razoável quantidade de trabalho.
Para muitos hotéis, essas tarefas operacionais são irrelevantes, se comparadas com os beneficies das reservas com deposites antecipados. No entanto, mesmo aqueles hotéis que utilizam esse tipo de sistema provavelmente mudariam, quando surgissem novos merodos de garantia, o que esta para acontecer, com o aparecimento de inovacões em termos de sistemas eletrônicos e formas de pagamento.